Clube Esportivo.

 Um clube desportivo é uma associação privada, sem fins lucrativos, dedicada à promoção e prática de atividades desportivas para os seus membros. Organizado sob forma associativa, visa fomentar o desporto e o lazer, embora possa ter um foco específico em competição, desenvolvimento de atletas ou atividades sociais e culturais ligadas ao desporto. 

Características principais:

O objetivo principal não é o lucro, mas sim o fomento da atividade desportiva, como explicado em algumas fontes. 

É uma entidade de direito privado, aberta à adesão de membros, que paga uma taxa anual para ter acesso às instalações e desfrutar das atividades oferecidas. 

A sua missão é promover e facilitar a prática de diversas modalidades desportivas. 

Além do desporto, podem organizar atividades sociais, culturais e de lazer para os seus associados, como mencionado por cbclubes. 

Desempenha um papel importante na comunidade, criando laços e promovendo o convívio através de eventos e atividades. 

Fontes de financiamento: 

Taxas de associados:

Os pagamentos regulares feitos pelos membros são uma fonte essencial de receita.

Patrocínio:

Contratos com patrocinadores podem financiar as atividades e a manutenção do clube.

Merchandising:

A venda de produtos licenciados da equipa ou clube pode gerar receita.

Direitos de transmissão:

Em alguns casos, os clubes podem obter rendimento através dos direitos de transmissão dos seus jogos ou eventos.

Eventos e bilhetes:

A organização de eventos e a venda de bilhetes para as partidas também são fontes de financiamento.

Diferenças com outras entidades:

Associação Desportiva:

No Brasil, a legislação utiliza o termo "associação desportiva" para se referir aos clubes desportivos. 

Sociedade Desportiva:

Em alguns contextos, como Portugal, um clube desportivo pode criar sociedades com fins desportivos para gerir setores comerciais da sua atividade, mantendo o seu estatuto de associação sem fins lucrativos. 

O financiamento dos clubes de futebol baseia-se em receitas de patrocínios, direitos de transmissão, venda de atletas e bilheteria, mas muitos clubes acumulam dívidas significativas, especialmente com a recente consolidação das casas de apostas, o que tem levado à busca por profissionalização e à criação de modelos de Fair Play Financeiro, como o anunciado pela CBF, para garantir a sustentabilidade do setor. 

Fontes de Receita e Despesa 

Receitas Principais:

Patrocínios: O crescimento de casas de apostas e de outros patrocinadores tem sido fundamental para aumentar as receitas dos clubes.

Direitos de Transmissão: A receita gerada pela venda dos direitos de transmissão de jogos e competições é uma das maiores fontes de financiamento.

Venda e Negociação de Jogadores: O mercado de atletas movimenta cifras importantes e contribui significativamente para o orçamento dos clubes.

Bilheteria: A receita gerada pela venda de ingressos para os jogos também é uma fonte de renda importante.

Salários e Encargos: O pagamento dos salários de jogadores, técnicos e outros funcionários representa uma despesa considerável.

Dívidas e Financiamentos: O pagamento de dívidas antigas e financiamentos é um dos principais custos para os clubes.

Manutenção e Infraestrutura: A manutenção de estádios, centros de treinamento e outros ativos do clube também gera despesas.

Endividamento e Endividamento

Apesar do aumento das receitas, os clubes brasileiros têm apresentado um crescimento expressivo de suas dívidas, que somaram R$ 14,6 bilhões em 2024, segundo o relatório da Galapagos Capital. 

O Corinthians lidera a lista dos clubes mais endividados, seguido por Atlético-MG SAF e Cruzeiro SAF, conforme levantamento da VEJA e CNN Brasil. 

Profissionalização e Fair Play Financeiro

A CBF está desenvolvendo um modelo de Fair Play Financeiro para o futebol brasileiro, com o objetivo de criar um ecossistema financeiro mais sustentável e autossuficiente, controlando os gastos e combatendo o endividamento. 

Um grupo de trabalho com representantes de clubes, federações e especialistas está atuando na criação deste regulamento, que visa estabelecer práticas de governança e gestão financeira mais responsáveis. 

A criação de cursos e a demanda por profissionais qualificados em gestão financeira para clubes de futebol são passos importantes para atrair investimentos e garantir a sustentabilidade do setor, aponta a CBF Academy. Segundo especialistas nos veiculos de imprensa no Brasil.

Os clubes de futebol no Brasil, enquanto Associações Civis sem fins lucrativos, tradicionalmente não dividem lucro, reinvestindo qualquer sobra de caixa na própria estrutura do clube, em vez de distribuí-la aos membros. Contudo, a introdução da Sociedade Anônima de Futebol (SAF) representa uma mudança significativa, pois permite que os clubes se transformem em empresas que podem, sim, distribuir lucros, emitir ações e atrair investimentos, o que antes era dificultado pela antiga estrutura. 

Clima de associação sem fins lucrativos: 

A maioria dos clubes de futebol brasileiros operava como associações civis sem fins lucrativos, formadas por pessoas físicas que se organizavam para um fim comum.

Não há distribuição de lucros:

O lucro não era distribuído aos membros, mas sim reinvestido na estrutura do clube.

Dificuldade de investimentos:

Essa falta de estrutura lucrativa afastou investimentos e tornou as dívidas mais caras.

O surgimento da SAF: 

A SAF foi criada como uma alternativa para permitir que os clubes operassem como empresas, podendo gerar lucro e distribuir dividendos aos acionistas.

O modelo de SAF facilitou a captação de investimentos, a emissão de ações e a renegociação de dívidas, aspectos antes difíceis para a gestão dos clubes.

A SAF também impõe uma responsabilidade fiscal maior, destinando parte das receitas para o pagamento de dívidas, e muda a gestão, com o dono escolhendo o diretor executivo.

Com a SAF, os clubes podem, finalmente, ter um modelo de negócio voltado para o lucro, o que não era possível no regime de associação.

A SAF abre portas para que o futebol brasileiro se organize de forma mais moderna e corporativa, atraindo capital e trazendo maior sustentabilidade financeira para as agremiações. Segundo especialistas nos veículos de imprensa no Brasil

Um banco é um tipo de instituição financeira especializada em guardar dinheiro (depositar), conceder empréstimos, oferecer contas correntes e realizar outras operações financeiras, atuando como intermediário entre quem tem dinheiro e quem precisa. No entanto, "instituição financeira" é um termo mais amplo que abrange várias organizações autorizadas a oferecer serviços financeiros, como corretoras de valores, seguradoras, e bancos de investimento, todas com o objetivo de gerenciar e circular recursos financeiros. 

O que é uma Instituição Financeira?

Uma instituição financeira é qualquer empresa ou organização que atua no setor financeiro, oferecendo serviços como: 

Empréstimos e Financiamentos: Concessão de crédito para pessoas e empresas.

Investimentos: Intermediação de recursos para compra de ativos financeiros.

Gestão de Dinheiro: Custódia e administração de recursos financeiros de terceiros.

Outros Serviços: Operações de câmbio, seguros, entre outros.

O que é um Banco?

Um banco é um tipo específico de instituição financeira com características próprias:

Intermediação:

Capta dinheiro de quem tem (poupadores) e o empresta para quem precisa, ganhando com os juros. 

Contas Correntes:

Oferece a capacidade de abrir e manter contas para depósitos, saques e pagamentos. 

Ampla gama de serviços:

Além dos serviços básicos, oferece produtos como financiamentos, crédito imobiliário, operações de câmbio e investimentos. 

Todo banco é uma instituição financeira, mas nem toda instituição financeira é um banco . 

A principal diferença é que os bancos oferecem contas correntes e uma rede de agências, o que nem sempre ocorre em outras instituições financeiras. 

Outras instituições financeiras, como corretoras e seguradoras, têm funções mais específicas dentro do mercado financeiro.

Ambos são regulados por órgãos governamentais, como o Banco Central do Brasil (BC), que estabelece regras e fiscaliza as operações para garantir a estabilidade do sistema financeiro. 

Os bancos dividem os seus lucros principalmente através de dividendos e juros sobre capital próprio (JCP), que são pagos aos acionistas de acordo com a política de cada instituição financeira e a legislação em vigor. A porcentagem do lucro distribuída, conhecida como payout, pode variar entre os bancos e ao longo do tempo, sendo influenciada pela necessidade de caixa, metas de capital e perspectivas de mercado. 

Como funciona a divisão dos lucros dos bancos:

Os bancos obtêm seus lucros principalmente da intermediação financeira, ou seja, da diferença entre os juros que cobram dos empréstimos e os juros que pagam em depósitos. 

Cada banco tem uma política de distribuição de dividendos e JCP, que define a porcentagem do lucro a ser paga aos acionistas. 

Essa porcentagem é chamada de payout e varia entre os bancos e até mesmo dentro do mesmo banco ao longo do tempo, como demonstram os dados históricos do Banco do Brasil. 

O restante do lucro, após o pagamento de dividendos e JCP, pode ser retido para reservas, reinvestido na expansão das operações e em tecnologias ou utilizado para outras finalidades estratégicas do banco. 

A divisão dos lucros não beneficia apenas acionistas privados, mas também o governo, no caso de bancos estatais como o Banco do Brasil, que repassam parte desses recursos. 

O Banco do Brasil, por exemplo, reduziu a sua projeção de payout de 40%-45% para 30%, uma decisão tomada com base em diversos fatores internos e de mercado, segundo o InfoMoney.

Essa distribuição de lucros é um processo fundamental para o funcionamento das instituições financeiras e para o retorno aos seus investidores, mas também pode gerar debates sobre o impacto dessas políticas no desenvolvimento econômico do país. Segundo o Jornalista e Mestre Edson Rossi, no sétimo período da Habilitação em Jornalismo na Comunicação Social, pelas Faculdades Integradas Alcântara Machado (FIAAM FAAM).

Porto. Faculdade de Economia Universidade do Porto.

Internacionalização dos clubes de futebol João Pedro Barbosa Malpique de Paiva Lopes  

Dissertação 

Mestrado em Economia e Gestão Internacional 

Orientado por 

Professor Doutor Óscar Afonso 

2023.

João Pedro Barbosa Malpique de Paiva Lopes, nascido a 12 de Abril de 1999, natural de São 

Vitor, Braga, residente em Matosinhos, Porto.  

Licenciou-se em Gestão pela Católica Porto Business School, em 2020, com média de 

final de 14 valores. Adicionalmente, a procura pela expansão dos seus horizontes culturais e 

académicos levaram-no a participar no programa ERASMUS+ em Varsóvia, na universidade 

Akademia Leona Kozminskiego.  

Meses após ter concluído a sua licenciatura, em Outubro de 2020, iniciou o seu 

percurso profissional com um estágio de 6 meses no Novo Banco no Departamento de 

Corporate Banking no Porto, onde viria a ser promovido para o cargo de gestor de carteira 

nesse mesmo departamento. Mais tarde, em Novembro de 2021, viria a assumir funções 

como Junior Credit Officer na Natixis in Portugal onde se encontra até ao dia de hoje assumindo 

a função de Senior Credit Officer.  

Em paralelo, em Setembro de 2021, viria a ingressar no Mestrado em Economia e 

Gestão Internacional da Faculdade de Economia do Porto, onde desenvolveu a presente 

dissertação.  

ii 

Agradecimentos 

Gostaria de começar por deixar um agradecimento ao meu orientador, Professor Doutor 

Óscar Afonso, no sentido que sem o seu apoio e voto de confiança no meu trabalho, a 

presente dissertação não seria possível. Não só pelo constante acompanhamento e 

disponibilidade, mas também pelos valiosos ensinamentos que me providenciou no 

desenvolvimento da corrente dissertação, o meu muito obrigado.  

Aos meus pais e à minha irmã, gostaria de dirigir uma palavra de apreço, pela presença 

constante e pelo incentivo permanente ao meu desenvolvimento pessoal e profissional. 

Agradeço sinceramente por tudo o que me proporcionaram.  

Por fim, à minha namorada, Alexandra, a quem estou imensamente grato, gostaria de 

expressar um agradecimento especial por estar sempre ao meu lado e pelos valiosos 

contributos que me providenciou ao longo desta etapa que partilhamos juntos.  

iii 

Resumo 

Nas últimas décadas verificaram-se alterações significativas na indústria do futebol, 

nomeadamente no que ao seu crescimento diz respeito. A elevada competitividade que se 

faz sentir no universo do futebol leva os clubes a repensar as suas estratégias, os seus 

investimentos e a forma como podem expandir o seu alcance. A dificuldade em encontrar 

um equilíbrio entre os resultados financeiros e desportivos obrigou, por um lado, à 

profissionalização da gestão dos clubes e, por outro lado, a alteração de práticas com vista a 

alcançar esse fim. Nesse sentido, a internacionalização dos clubes, quer seja ela através da 

marca ou da criação de redes mundiais de clubes, foi adotada como uma das principais 

estratégias. O objetivo desta dissertação passa por olhar para duas estratégias de 

internacionalização, adotadas por alguns clubes de topo. (i) através da marca; (ii) do 

fenómeno de Multi-Club Ownership (MCO). Este último é um fenómeno que tem vindo a 

registar uma tendência de crescimento uma vez que promove uma série de vantagens 

competitivas para os clubes. A metodologia para analisar o desempenho ao nível da 

internacionalização dos clubes foi qualitativa e teve como objetivo averiguar o impacto da 

internacionalização no sucesso dos clubes. Para tal, foram analisados três casos de estudo, o 

do F.C. Barcelona, associado à internacionalização através da marca e o do City Footbal Group 

(CFG), grupo detentor do Manchester City e da Red Bull, detentora do RB Leipzig, sendo estes 

os dois casos mais notórios no panorama atual na esfera de MCO. 

Palvaras Chave ; Globalização; Internacionalização; Indústria do futebol; Multi-Club 

Ownership; Internacionalização através da marca; Performance desportiva; Performance 

financeira; 

Abstract  

In recent decades there have been significant changes in the football industry, due to its 

growth. The high competitiveness that is felt in the world of football leads clubs to rethink 

their strategies, their investments and how they can expand their reach. The difficulty in 

finding a balance between financial and sporting results forced the professionalization of the 

club’s management, and the practices adopted to achieve this goal. In this sense, the inter

nationalization of clubs, whether through the brand or the creation of world networks of 

clubs, was adopted as one of the main strategies. The objective of this dissertation is to look 

at two internationalization strategies, adopted by some top clubs, such as internationalization 

through the brand and the phenomenon of Multi-Club Ownership (MCO). The latter is a 

phenomenon that has been registering a growing trend since it promotes several competitive 

advantages for the clubs. The methodology to analyze the performance at the level of the 

internationalization of the clubs was the qualitative one and aimed to ascertain the impact of 

internationalization on the success of the clubs. To this end, three case studies were analyzed, 

the F.C. Barcelona one, associated with internationalization through the brand and the City 

Football Group (CFG), the group holding Manchester City and Red Bull, holder of RB 

Leipzig, these being the two most notorious cases in the current landscape in the MCO 

sphere. 

Keywords: Globalization; Internationalization; Football industry; Multi-Club Ownership; 

Internationalization through the brand; Sports performance; Financial performance; 

v 

 vi 

Índice 

Nota Biográfica ............................................................................................................................. ii 

Agradecimentos ........................................................................................................................... iii 

Resumo......................................................................................................................................... iv 

Abstract ......................................................................................................................................... v 

Lista de abreviaturas .................................................................................................................... ix 

1. Introdução ............................................................................................................................ 3 

2. Revisão de Literatura ........................................................................................................... 8 

2.1. Fenómeno de Globalização – Conceitos Básicos ......................................................... 8 

2.2. Indústria do Futebol ....................................................................................................... 9 

2.2.1. Principais fluxos de receitas dos clubes..................................................................... 9 

2.2.2. Estrutura de custos dos clubes ................................................................................ 12 

2.3. Internacionalização dos clubes de futebol................................................................... 12 

2.3.1. Motivações para a Expansão Internacional ............................................................ 13 

2.3.1.1 Procura de Mercados ................................................................................................ 13 

2.3.1.2 Procura de Recursos ................................................................................................. 14 

2.3.1.3 Procura de Eficiência ................................................................................................ 14 

2.3.1.4 Procura de Ativos Estratégicos ................................................................................ 15 

2.3.2 IDE na indústria do futebol ..................................................................................... 15 

2.4 Multi-Club Ownership (MCO) .................................................................................... 16 

2.4.1.1 Regulação MCO ........................................................................................................ 18 

2.4.1.2 Adesão por parte dos adeptos a MCO .................................................................... 19 

2.5 Internacionalização dos clubes de futebol enquanto Marcas .................................... 19 

3 Análise empírica ................................................................................................................. 23 

3.1 City Football Group e Manchester City: Um caso de estudo .................................... 25 

3.1.1 Eficiência económica ................................................................................................ 26 

 vii 

3.1.2 Performance desportiva............................................................................................ 31 

3.1.3 Alcance global da marca ........................................................................................... 32 

3.2 Red Bull e RB Leipzig: Um caso de estudo ................................................................ 33 

3.2.1 Eficiência económica ................................................................................................ 34 

3.2.2 Red Bull e Transferências de jogadores numa ótica de MCO............................... 36 

3.2.3 Performance desportiva............................................................................................ 38 

3.2.4 Alcance global da marca ........................................................................................... 38 

3.3 Internacionalização do F.C. Barcelona através da marca: Um caso de estudo ........ 40 

3.3.1 Eficiência económica ................................................................................................ 42 

3.3.2 Performance desportiva............................................................................................ 44 

3.3.3 Alcance global da marca ........................................................................................... 44 

4 Conclusões ......................................................................................................................... 46 

Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 49 

 

Índice de Tabelas 

Tabela 1 – Número de clubes inseridos num sistema de MCO por confederação .............. 18 

Tabela 2 - Dimensão dos sistemas de MCO  ........................................................................... 18 

Tabela 3 - Clubes detidos pelo CFG  ....................................................................................... 25 

Tabela 4 - Desempenho desportivo Manchester City ............................................................. 31 

Tabela 5 - Performance desportiva RB Leipzig ....................................................................... 38 

Tabela 6 - Performance desportiva F.C. Barcelona ................................................................. 44 

 

Índice de Figuras 

Figura 1 - Dimensão Financeira da Indústria do Futebol na última década em mil milhões de 

euros .............................................................................................................................................. 4 

Figura 2 - Número de transações de investimento MCO nos últimos 11 anos  ..................... 5 

Figura 3 - Peso das receitas nas 5 principais ligas europeias – Temporada 2021/2022  ........ 9 

Figura 4 - Clubes com maior fluxo de receitas comerciais em milhões de euros na temporada 

2021-2022  ................................................................................................................................... 10 

 viii 

Figura 5 - Receita do Manchester City entre 2008 e 2022 em Milhões de euros  ................. 27 

Figura 6 - Rede económica CFG  ............................................................................................. 29 

Figura 7 - Saldo de transferências de jogadores em milhões de euros  .................................. 30 

Figura 8 - Percentagem da receita do clube alocada a salários e prémios de jogadores em 

milhares de Libras  ..................................................................................................................... 30 

Figura 9 - Valor da marca dos clubes em milhões de euros.................................................... 33 

Figura 10 - Receita do RB Leipzig entre 2014 e 2022 em milhões de euros  ........................ 35 

Figura 11 - Resultado Líquido RB Leipzig em milhões de euros entre o ano de 2014 e 2022 

 ..................................................................................................................................................... 35 

Figura 12 - Saldo líquido de transferências RB Leipzig  ......................................................... 36 

Figura 13 - número de transferências entre clubes do grupo Red Bull  ................................. 37 

Figura 14 - Impacto financeiro da internacionalização da marca nas receitas dos clubes, em 

milhões de euros  ........................................................................................................................ 40 

Figura 15 - Rede de escolas e parceiros comerciais FCB  ....................................................... 41 

Figura 16 - Resultados financeiros F.C. Barcelona em milhões de euros  ............................. 42 

Figura 17 - Receita F.C. Barcelona entre 2010 e 2022 em Milhões de euros  ....................... 42 

Figura 18 - Saldo de transferências F.C. Barcelona entre 2016 e 2021  ................................. 43 

Figura 19 - Teto salarial F.C. Barcelona em milhões de euros  .............................................. 43 

 

Lista de abreviaturas 

FIFA - Federação Internacional de Futebol 

UEFA - União das Federações Europeias de Futebol 

CAF - Confederação Africana de Futebol 

CONCAF - Confederação de Futebol da América do Norte, Central e Caribe 

CONMEBOL - Confederação Sul-Americana de Futebol 

OFC - Confederação de Futebol da Oceânia 

AFC - Confederação Asiática de Futebol 

ENIC - English National Investment Company 

MCO – Multi-Club Ownership 

CFG – City Football Group 

RB Leipzig - RasenBallsport Leipzig 

ADUG – Abu Dhabi United Grup 

ix 

1. Introdução 

Nas últimas décadas, com a liberalização de barreiras ao comércio, assistiu-se a uma crescente 

intensificação do fenómeno de globalização. A globalização,  impulsionada pelas tecnologias 

de informação, que reduziram drasticamente o custo de mover bens e serviços entre 

fronteiras (Baldwin, 2016), levou a que as empresas começassem a comportar-se de maneira 

diferente, tendo ao seu alcance um mercado muito mais vasto e dinâmico (Berger, 2000). 

As principais organizações que compõem a indústria do futebol seguiram o mesmo 

rumo tendo-se tornado rapidamente em verdadeiras empresas multinacionais, com as marcas 

a serem trabalhadas a uma escala global, levando a que as suas receitas crescessem de forma 

exponencial (Biscaia & Correia, 2019). O fenómeno da profissionalização da gestão dos 

clubes implicou que estes se focassem cada vez mais na estabilidade financeira de longo prazo 

e no desenvolvimento das melhores práticas de gestão, com o objetivo de serem o mais 

competitivos possível (Zülch et al., 2020). 

O aumento da competitividade de uma equipa reflete-se num aumento do número 

de vitórias, o que irá impactar de forma positiva os fluxos de receita do clube, bem como as 

receitas associadas a direitos televisivos, receitas comerciais, venda de bilhetes e prémios da 

UEFA, enquanto que, em simultâneo, a atratividade para receber novos jogadores de topo é 

fortalecida (Biancone & Solazzi, 2012).  

Durante a temporada 2021/22, novos países, investidores e empresas de 

entretenimento voltaram-se para a indústria do futebol olhando para a mesma como uma 

oportunidade de expansão dos seus negócios. Esta foi uma época em que a bilhética e as 

receitas comerciais apresentaram valores recorde em toda a Europa. As cinco grandes ligas 

europeias impulsionaram a melhoria do desempenho financeiro em todas as restantes ligas 

europeias, o que proporcionou aumento de 7% em termos de receitas para o mercado 

europeu de futebol, atingindo 29,5 mil milhões de euros (Deloitte, 2023).  

São as crescentes receitas dos clubes nas últimas épocas, assim como a dimensão da 

indústria, demonstrada na Figura 1, que cada vez mais despertam o interesse económico de 

investidores estrangeiros. Traverso, diretor financeiro da UEFA, considera que não é uma 

surpresa que os fundos de investimento e os investidores de private equity se tenham tornado 

altamente ativos na indústria do futebol, dada a atual crise financeira sofrida por um setor 

em que a divida bancária aumentou 51% e os analistas consideram que se encontra altamente 

subvalorizado (UEFA, 2023). Tendo em consideração os clubes de futebol na Europa, 

3 

verifica-se que menos de metade, 46%, são detidos por indivíduos/grupos/entidades 

europeias, outros 25% por norte americanas, 21% por asiáticas e os restantes 8% são 

associados a outros continentes (Ginesta & Faedo, 2022).  

35

 30

 25

 20

 15

 10

 0 

5

 Non-'big five' other leagues

 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22

 FIFA, UEFA and National Associations

 'Big five' countries' other leagues

 Non-'big five' top leagues

 'Big five' European leagues

 Figura 1 - Dimensão Financeira da Indústria do Futebol na última década em mil milhões de euros (Deloitte, 2023) 

Nos últimos anos, o investimento na propriedade de clubes e na implementação de 

sistemas de Multi-Club Ownership (MCO) aumentou acentuadamente como resultado de uma 

combinação de razões macroeconómicas e tendências de investimento mundiais, conforme 

será explicado ao longo da presente dissertação. O investimento em MCO expandiu-se 

significativamente, tendo-se tornado numa das tendências mais proeminentes naquilo que 

diz respeito ao investimento realizado na indústria, conforme é visível através da Figura 2 

(UEFA, 2023). 

4 

35

 30

 25

 20

 15

 10

 0 

5

 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

 Investimento minoritário

 Investimento maioritário

 Figura 2 - Número de transações de investimento MCO nos últimos 11 anos (UEFA, 2023) 

O investimento através de um sistema de MCO, consiste em um 

indivíduo/grupo/entidade ter o controlo e/ou influência decisiva sobre mais de um clube 

de futebol em simultâneo (UEFA, 2022).  A entrada de multinacionais pode gerar efeitos 

spillover que promovam um impacto nos ganhos de eficiência para as empresas da economia 

local, nomeadamente quando estas empresas não podem internalizar a totalidade destes 

benefícios (Blomström, 2002). 

O facto de os clubes de futebol se estarem a tornar cada vez mais globais obriga-os 

a ter uma estrutura que permita dar uma resposta global e ser o mais eficiente aquando da 

exploração das suas fontes de rendimento, de forma a aumentarem a competitividade no 

mercado internacional.  

Tendo em conta o supramencionado, na corrente dissertação proponho-me analisar 

o processo de internacionalização dos clubes de futebol, respondendo à seguinte questão de 

investigação: Qual o impacto do fenómeno de Multi-Club Ownership nos ganhos de 

competitividade dos clubes quando comparado à internacionalização de um clube através da 

marca. 

Com vista a responder à questão de investigação colocada, surge como objetivo 

analisar o processo de globalização na indústria do futebol, usando uma metodologia que 

permita compreender quais os principais fluxos de receita que os clubes exploram na 

indústria e quais procuram ver desenvolvidos no mercado internacional, de forma a se 

tornarem mais competitivos. Dada a dificuldade em ter acesso à informação financeira 

pormenorizada dos demais clubes e a opacidade ainda existente naquilo que diz respeito à 

5 

internacionalização dos clubes de futebol através do sistema de MCO, fez sentido adotar 

uma metodologia qualitativa. A implementação de uma rede aprofundada de clubes e marcas, 

alinhadas com a estratégia de um grupo, é algo que surgiu numa maior dimensão aquando da 

implementação do City Football Group (CFG) e da participação da Red Bull (RB) na indústria 

do futebol, pelo que, de forma a olhar para o impacto de um sistema de MCO nos ganhos 

de competitividade dos clubes, faz sentido analisar estes dois casos e os resultados que advém 

dos mesmos.  

Este estudo é pertinente na medida em que estamos perante um panorama em que o 

setor futebolístico tem vindo a alcançar uma dimensão do ponto de vista financeiro nunca 

vista. Cada vez mais, os clubes de futebol comportam-se como empresas, acreditando que o 

seu sucesso financeiro acabará por se refletir posteriormente naquilo que é o seu sucesso 

desportivo, e vice-versa. De forma a se aproximarem da possibilidade de alcançar o sucesso 

financeiro, os clubes de futebol, nos últimos anos, tal como as empresas, têm-se voltado para 

o mercado internacional, mas ainda é pouco concreto quais as melhores estratégias a adotar 

de forma a maximizarem as suas receitas para lá das suas fronteiras. O facto de as fontes de 

receita não serem muito diversificadas obriga os clubes a desenvolverem e otimizarem estes 

mesmo fluxos em mercados emergentes como o continente americano, asiático e o médio

oriente que vão apresentando um crescente interesse nesta indústria. 

Com a presente dissertação será possível ter acesso a um novo e atualizado ângulo 

sobre as melhores práticas de gestão a serem adotas pelos clubes de forma a que o seu 

processo de internacionalização promova maiores taxas de crescimento, do ponto de vista 

financeiro e desportivo. 

O desenvolvimento da corrente dissertação será organizado em secções. A secção 2 

será dedicada à revisão de literatura, nesta secção, será abordado o fenómeno de globalização 

e internacionalização, enquadrando posteriormente esta temática na esfera da indústria do 

futebol. Adicionalmente, ainda nesta secção, olharemos para aquilo que é o sistema de MCO 

assim como a internacionalização de clubes de futebol enquanto marcas, tentando perceber 

a forma como estes surgiram e o seu impacto na indústria. A secção 3 apresenta a 

metodologia a ser aplicada neste estudo e os respetivos casos de estudo que servirão de 

pilares da análise das estratégias de internacionalização adotadas pelos clubes de futebol a ser 

estudados. Nesta secção será explorado o impacto que a adoção das respetivas estratégias 

teve nos clubes do ponto de vista financeiro e desportivo assim como em relação ao alcance 

das suas marcas. Por último, na secção 5 serão apresentadas as principais conclusões desta investigação as limitações que surgiram e sugestões que se enquadram como sendo pertinentes para estudos futuros.

2. Revisão de Literatura 

2.1. 

Fenómeno de Globalização – Conceitos Básicos 

A globalização é vista como um processo natural de uma sociedade. De um ponto de vista 

económico, a globalização seguiu o caminho histórico do desenvolvimento do comércio e 

da interdependência e integração das economias mundiais (Kostiuk et al., 2021).  

De forma a melhor compreender as atuais e futuras dinâmicas da globalização, é 

relevante analisar as mesmas ao longo dos anos de forma a ser-nos possível integrar esses 

padrões no contexto da indústria futebolística. Baldwin (2016) separou a globalização em 

duas etapas. A primeira, ocorreu por volta de 1820, na sequência da emergência do 

Liberalismo económico explicitado nas vantagens absolutas de Adam Smith e nas vantagens 

comparativas de David Ricardo, com os países europeus a colonizarem a Ásia e a África 

subsaariana, transformando as suas colônias em fornecedores de matérias-primas para 

fabricantes europeus, bem como mercados para produtos europeus. Ao mesmo tempo, as 

economias dos colonizadores acabavam por se tornar em zonas de comércio livre ente si, 

levando a uma queda dos custos comerciais à medida que iam surgindo as primeiras 

multinacionais. A segunda etapa surgiria por volta de 1990, com a revolução das tecnologias 

de informação e comunicação. Os países que até então apresentavam altos níveis 

tecnológicos mudaram as operações para países onde eram praticados salários mais baixos, 

emergindo fenómenos de offshoring, outsourcing internacional e investimento direto estrangeiro. 

Este fenómeno deu-se maioritariamente devido à redução dos custos de transação, sendo 

este um impulsionador da globalização. Desta forma, foi possível a inovação e 

desenvolvimento de novos modelos de negócios e relacionamentos com novas estratégias 

setoriais e regionais de forma a dar resposta à procura global e ao posicionamento dentro das 

redes globais (Little et al., 2017) 

Dados estes fenómenos, a economia mundial foi impactada do ponto de vista daquilo 

que é a eficiência e competitividade das empresas. Estas viram-se obrigadas a adaptarem-se 

de forma a superar desafios, alcançar vantagens competitivas no curto prazo e aumentar a 

competitividade no longo prazo (Juščius & Lekavičienė, 2007).  

Juščius and Lekavičienė (2007), definem a internacionalização como um fenómeno, 

que ainda não sendo recente, tem se vindo a intensificar nos últimos anos dado o fenómeno 

da globalização supramencionado. A internacionalização, está relacionada com a extensão 

das atividades económicas de uma empresa para um outro país que não o seu de origem. 

8 

Desta forma, através do processo de internacionalização, são oferecidas às empresas 

oportunidades valiosas de crescimento e lucro em mercados estrangeiros (Musteen et al., 

2014). 

2.2. 

Indústria do Futebol 

De forma a compreendermos o processo de internacionalização e de desenvolvimento 

económico e comercial do futebol, é importante previamente olharmos para as organizações 

que estão inseridas nesta indústria. Existem seis confederações, associadas a cada continente 

(UEFA, CAF, CONCACAF, CONMEBOL, OFC, AFC). Estas seis confederações são 

governadas por um órgão principal, a FIFA. Cada confederação gere as associações membro 

pertencentes a essa confederação, estando responsáveis pela organização das provas de cariz 

desportivo (Tomlinson, 2014).  

Segundo Proni (1998), o ano de 1970 marca a primeira alteração do posicionamento 

da FIFA no mercado global. Esse é o ano que inicia a transmissão dos jogos de futebol ao 

vivo e a cores com recurso a satélite. Como consequência, verificou-se um aumento no 

número de adeptos de futebol e em simultâneo patrocinadores e estações de televisão à escala 

global também olhavam com bons olhos para esta inovação. O futebol começava então a ser 

percebido a uma escala global. Este interesse fez disparar não só o valor dos direitos 

televisivos, mas também o desejo das empresas em investir na indústria, sendo que no final 

da década de 1990 esta já era considerada uma indústria altamente rentável.  

2.2.1. Principais fluxos de receitas dos clubes 

Na indústria do futebol, existem 4 principais fluxos de receitas: (i) direitos televisivos, (ii) 

receitas comercias e acordos de patrocínio, (iii) prémios da UEFA e (iv) Bilhética (Maguire, 

2021).  

20%

 17%

 36%

 27%

 Comerciais Direitos televisivos UEFA Bilhética

 Figura 3 - Peso das receitas nas 5 principais ligas europeias – Temporada 2021/2022 (UEFA, 2023) 

9 

Em 2021/22, as cinco grandes ligas europeias geraram receitas agregadas de 17,2 mil 

milhões de euros, superando o valor pré-pandemia, fixado nos 17 mil milhões de euros 

estabelecido em 2018/19, impulsionado pelo crescimento das receitas comerciais em 815 

milhões de euros durante esse período (Deloitte, 2023). 

Conforme o apresentado na Figura 3, as receitas comerciais (36%) ocupam a primeira 

posição na lista de fluxos de receita mais preponderantes para os clubes das principais ligas 

europeias. Adicionalmente, ao longo da última década, registou-se uma diferença significativa 

no crescimento das receitas comerciais entre clubes que são considerados "globais" e os que 

não o são (UEFA, 2022). De acordo com a Figura 4, o clube com a maior valor de receita 

associado a esta rúbrica reportou mais do dobro da receita quando comparado com o décimo 

clube desta lista (UEFA, 2022). 

400

 350

 300

 250

 200

 150

 100

 50

 0

 Figura 4 - Clubes com maior fluxo de receitas comerciais em milhões de euros na temporada 2021-2022 (UEFA, 2023) 

São consideradas receitas comerciais as seguintes: patrocínios de marcas, produtos 

de merchandising, visitas ao estádio e museu do clube assim como turnês internacionais. Esta 

é uma variável que os clubes conseguem influenciar uma vez que está altamente relacionada 

com o grau de atratividade que os produtos comercializados apresentam para os adeptos e a 

ligação que estes têm para com o clube. 

A forma como os adeptos percecionam o clube não está exclusivamente relacionada 

com o desempenho desportivo. Os clubes vêm-se obrigados a inovar naquilo que diz respeito 

aos modelos de negócio comerciais utilizados de forma a alavancarem a sua exposição global 

10 

(Maderer & Holtbrügge, 2019). Este facto é um dos principais fatores que leva os clubes a 

expandirem a sua base de adeptos fora do seu país de origem (Ross & Walsh, 2011).  

Os direitos televisivos (27%) correspondem não só às transmissões das competições 

locais, mas também, em caso de qualificação, aos direitos correspondentes à transmissão das 

competições europeias de clubes da UEFA (UEFA, 2022). É importante denotar que muita 

das vezes o nível de performance dos clubes está correlacionado com a dimensão das receitas 

correspondentes a direitos televisivos que auferem. Para além da qualificação para as 

competições europeias garantir um encaixe extra para os clubes, o ranking que o clube ocupa, 

calculado com base no coeficiente associado à performance desportiva, pode influenciar 

positiva ou negativamente o valor a ser recebido pelos clubes (UEFA, 2023).  

Nesse sentido, os prémios da UEFA (17%), são um fluxo de receita que está 

dependente da prestação desportiva dos clubes. Ainda assim, este é um fluxo sobre o qual se 

tem verificado um crescimento constante. A UEFA introduziu um novo ciclo de direitos das 

competições europeias (2021/22-2023/24) onde registou um maior crescimento dos 

prémios atribuídos para os clubes participantes. Parte deste crescimento surge devido à 

introdução da UEFA Europa Conference League, nova competição de clubes que tem como 

objetivo alargar o número de nacionalidades de clubes participantes (UEFA, 2022). 

A bilhética (15%) acaba por apresentar uma dimensão semelhante à dos prémios da 

UEFA. Esta é composta pela venda de bilhetes para jogos domésticos, internacionais e 

amigáveis que se disputem no seu terreno de jogo. Quando a venda de bilhetes é dividida 

entre dois clubes, os jogos fora também são contabilizados. Também fazem parte desta 

rúbrica bilhetes de temporada assim como serviços de hospitalidade (UEFA, 2022). Este 

fluxo de receita está limitado ao número de jogos realizados pelo clube no seu estádio, sendo 

que este número pode sofrer um aumento em caso de participação nas competições 

europeias. Adicionalmente, o número de bilhetes está também limitado à capacidade do 

estádio do clube. Esta é uma variável que os clubes apenas podem manipular através do 

preço, sendo que se tem verificado um aumento do preço dos bilhetes no contexto europeu 

(UEFA, 2022).  

Sendo as fontes de receitas dos clubes limitadas, verifica-se elevada competitividade 

(Şener & Karapolatgil, 2015). Um dos paradigmas tradicionais da economia do desporto de 

equipa afirma que uma queda no grau de intensidade competitiva pode produzir uma queda 

significativa naquilo que são as receitas que advém do desporto, logo os clubes de futebol 

necessitam de encontrar formas de adquirir vantagens competitivas (Andreff & Scelles, 

11 

2015). De forma a se tornarem mais competitivos, tanto financeiramente como 

desportivamente, os clubes de futebol começaram a olhar para o mercado internacional 

(Dolles & Söderman, 2005).  

2.2.2. Estrutura de custos dos clubes 

Quando falamos em custos dos clubes o maior enfoque vai para salários, prémios e 

transferências de jogadores (90%) (UEFA, 2022). O aumento salarial dos jogadores 

desacelerou ligeiramente durante o período pandémico, não obstante, continua-se a verificar 

um aumento do mesmo, sendo esta a principal despesa dos clubes de futebol (UEFA, 2022). 

Na temporada 2021/22, em média, os clubes das principais ligas europeias pagavam 221 

milhões de euros semanalmente em salários de jogadores e 63 milhões associados a despesas 

com Staff (UEFA, 2022). Relativamente às transferências de jogadores, estas ascenderam a 

2,3 mil milhões no ano de 2021 sendo que em 2019 este valor estava fixado nos 532 milhões.  

2.3. 

Internacionalização dos clubes de futebol 

Olhando para a jornada de internacionalização no setor do futebol, segundo Dolles and 

Söderman (2005), há duas etapas consecutivas que levam à internacionalização do mesmo: a 

etapa de pré-requisito e a etapa de exploração. 

O desenvolvimento futebol moderno surgiu no século XIX em Inglaterra. No final 

desse mesmo século, com a expansão internacional por parte de algumas empresas britânicas, 

o futebol também acabou por ser exportado juntamente com as pessoas que emigravam. Foi 

desta forma que o futebol ficou famoso na Europa e mais tarde noutros continentes. Esta 

foi a etapa de pré-requisito que deu origem a um desporto global que mais tarde se viria a 

tornar num fenómeno empresarial. 

A etapa de exploração foi impulsionada nos últimos 20 anos dada a necessidade por 

parte dos clubes de futebol de cobrir despesas, apresentarem o desejo de aumentar ao 

máximo a sua receita e gerar lucros sempre que possível. No passado, verificava-se um 

princípio de subsidiação cruzada entre os clubes de maior dimensão e mais bem-sucedidos 

para com os seus homólogos de menor dimensão. Esta subsidiação cruzada era monitorizada 

pela liga de cada país de forma a preservar a integridade de toda a estrutura profissional do 

futebol.  

Atualmente, cada vez mais esse princípio vem se dissipando promovendo uma 

economia livre de jogo. Este fenómeno leva a que os clubes de futebol tenham de procurar 

12 

mais e novas formas de se financiarem. Ao mesmo tempo, verifica-se uma maior 

competitividade económica que é refletida no sucesso desportivo dos mais diversos clubes. 

De forma a se tornarem mais competitivos, tanto financeiramente como desportivamente, 

os clubes de futebol começaram a olhar para o mercado internacional. Foram desenvolvidas 

alianças estratégicas com parceiros em indústrias associadas ao futebol como equipamentos 

desportivos, os clubes começaram a ser cotados na bolsa de valores, estabeleceram alianças 

transfronteiriças entre os principais clubes, aumentaram as transações internacionais de 

jogadores, e começaram a apresentar um maior esforço de forma a serem capazes de entrar 

em mercados novos e lucrativos no exterior. 

Por norma, as empresas mais bem sucedidas acabam por ser aquelas que são capazes 

de reconhecer potenciais oportunidades e são capazes de responder rapidamente (Dana et 

al., 2004), podendo estas oportunidades estarem presentes no mercado internacional.  

2.3.1. Motivações para a Expansão Internacional 

De acordo com Dunning and Lundan (2008) existem quatro motivações principais para a 

expansão internacional: procura de mercados, procura de recursos, procura de eficiência e 

procura de ativos estratégicos. Ainda assim, as motivações podem variar à medida que a 

empresa se internacionaliza, ou seja, uma mesma empresa pode ter diferentes motivações em 

diferentes situações.  

2.3.1.1 

Procura de Mercados 

A motivação pela procura de mercados surge quando as empresas têm a intenção de explorar 

novos mercados ou tornarem-se mais competitivas em mercados onde já operam através de 

exportações, no sentido em que pode existir a necessidade de implementar uma filial de 

forma a afirmar a sua presença e ganhar quota de mercado. No entanto, pode igualmente 

resultar de outros motivos: acompanhar a expansão internacional de clientes ou fornecedores 

importantes, adaptar os seus produtos aos mercados locais ou métodos de produção locais, 

possibilidade de aceder a outros mercados nacionais ou regionais, evitar barreiras às 

exportações, ou até mesmo a sua estratégia global pode obrigar a uma presença física nos 

principais mercados onde se encontram os seus concorrentes para afirmar uma maior 

presença. 

A escolha de um determinado país para este efeito está relacionada com diversos 

fatores como: o potencial de vendas que cada país candidato oferece, ou seja, o local eleito é 

aquele onde aparentemente será possível aumentar mais as suas vendas, da dimensão e 

13 

crescimento dos mercados avaliados, da presença de segmentos de clientes atrativos, procura 

pelos serviços e produtos da empresa por parte dos consumidores. 

O Manchester United é um dos clubes com maior notoriedade no mercado 

internacional, sendo que a procura de mercados e o benefício da mesma foi o que incentivou 

o clube a proceder à expansão internacional. A sua forte presença no continente asiático, 

particularmente na China e na Índia, mercados emergentes do futebol, através da organização 

de turnês de pré-temporada em alguns países deste continente ao longo dos anos, permitiu a 

promoção de um maior contacto com os seus adeptos internacionais. Ao proceder desse 

modo, foi possível potenciar aumentos dos fluxos de receitas através de patrocínios, 

contratos de merchandising e parcerias comerciais (Higham & Hinch, 2002). Desta forma foi 

possível converter o sucesso desportivo em sucesso comercial e no início do Séc. XXI o 

Manchester United era o clube mais rico do mundo (Boli, 2017). Para além disso, a expansão 

da rede de olheiros e a aquisição de jogadores internacionais acaba por ter um impacto 

positivo naquilo que é o crescimento do clube enquanto marca global (Leach & Szymanski, 

2015). 

2.3.1.2 

Procura de Recursos 

A procura de recursos surge com o objetivo de as empresas acederem a recursos mais baratos 

noutros mercados, ou que sejam inexistentes no país de origem. Por exemplo, aceder a mão

de-obra a custos mais baixos comparativamente com o país de origem, matérias-primas mais 

baratas ou garantir a estabilidade do seu fornecimento. Mais uma vez, uma boa 

implementação da rede de olheiros permite o acesso a um leque mais alargado de jogadores 

a um menor custo daqueles que já estão sondados no mercado global (Leach & Szymanski, 

2015). 

2.3.1.3 

Procura de Eficiência 

Na procura de eficiência, a internacionalização resulta da vontade de maximizar a eficiência 

da estrutura de abastecimento e da distribuição multinacional, reduzindo custos de 

transporte, comunicação, coordenação, diversificar o risco, explorar ganhos associados a 

economias de escala, ou usufruir da cultura, sistemas políticos e económicos de um 

determinado país. Por fim, a procura de ativos estratégicos, relaciona-se com a necessidade 

de as empresas adquirirem recursos avançados que não existem no mercado de origem.  

As redes promovidas pela existência de MCO são um dos principais benefícios deste 

sistema naquilo que diz respeito à procura de eficiência. O crescimento orgânico de jogadores dentro destas redes detidas pelo mesmo clube, permite uma redução de custos uma vez que 

o dinheiro das transferências circula dentro da mesma rede, há uma maior coordenação e 

transparência naquilo que são as informações partilhadas pelos clubes e ao mesmo tempo os 

diferentes clubes têm acesso a recursos que não existem nos seus mercados (Chadwick et al., 

2023).  

2.3.1.4 

Procura de Ativos Estratégicos 

A procura de ativos estratégicos está principalmente associada a estratégias de longo prazo 

como a aquisição de empresas locais detentoras de ativos estratégicos, aquisição de 

competências locais em I&D ou outras formas de conhecimento ou aquisição de informação 

sobre os mercados. O sistema de MCO utilizado pela Red Bull e o facto de o Red Bull Salzburg, 

da Áustria, ter uma parceria com o New York Red Bulls nos Estados Unidos, promove a 

partilha de I&D tanto para o desenvolvimento dos jogadores dos dois clubes como para a 

expansão da marca em ambos os mercados (András & Havran, 2015). 

2.3.2 IDE na indústria do futebol  

De acordo com Dunning (1977), uma empresa opta por investimento direto estrangeiro 

(IDE) se e só se, forem verificadas três condições: vantagem de propriedade, vantagem de 

localização e vantagem de internalização. Vantagens de propriedade, são vantagens 

especificas de propriedade da empresa relativamente a empresas que apresentem outra 

nacionalidade, possuindo ou tendo acesso privilegiado a ativos que aumentem a capacidade 

de criação de riqueza da empresa. A vantagem de localização é caracterizada pela vantagem 

de estar presente num outro país que não o seu de origem, ou seja, existem vantagens em a 

empresa se internacionalizar para uma determinada localização. Desta forma, a empresa 

pretende usufruir de uma serie de vantagens presente nesse mercado selecionado como preço 

das matérias-primas, mão-de-obra, qualidade dos fatores de produção, políticas 

governamentais que sejam favoráveis ao processo de internacionalização. As vantagens de 

internalização surgem quando a empresa procura realizar as suas atividades da empresa de 

forma a evitar falhas de mercado como elevados custos de negociação, evitar que os 

concorrentes tenham acesso a recursos estratégicos, tratar-se de uma atividade que implique 

a coordenação de recursos a longo prazo.  

No caso do futebol, um dos principais motivadores para a existência de IDE em 

clubes são as expectativas de que os investidores irão ver aumentada a sua receita através de 

alguns canais. Além disso, os maiores clubes são frequentemente associados a mercado locais 

15 

e globais de maior dimensão e consequentemente com maior alcance, logo estes investidores 

podem adquirir marcas globais significativas (Buraimo et al., 2006).  

De acordo com o último relatório de benchmarking de clubes da UEFA, 40% dos 

clubes da Premier League, principal liga do escalão de futebol profissional inglês, são 

maioritariamente detidos por investidores estrangeiros, com 35% das equipas da Premier 

League a terem investidores estrangeiros que possuem uma participação minoritária (Ahern 

et al., 2021). A entrada do IDE na Premier League é maioritariamente feita através de fusões e 

aquisições, algo que a distingue de outros setores da economia no Reino Unido e no mundo, 

em que o investimento greenfield pode ser a rota dominante de entrada no mercado. Este 

crescimento do IDE no futebol levou a que jogadores aclamados no futebol mundial 

pudessem ser transferidos para a liga inglesa. Fatores como o seu alcance global, o 

crescimento das receitas televisas ano após ano, tornaram a liga inglesa num dos primeiros e 

principais alvos de IDE na indústria futebolística (Byars et al., 2007). 

Ainda assim, dado o número limitado de fluxos de receitas, existe a pressão para que 

cada vez mais se adote sistemas estratégicos semelhantes aqueles que se encontram presentes 

no mundo corporativo de forma aos clubes poderem potenciar os seus ganhos e se tornarem 

mais competitivos (Holzmayer & Schmidt, 2020).  

Recorrentemente, no futebol, os meios de comunicação concentram a maior parte 

da sua atenção nas aquisições de jogadores por parte dos clubes, as chamadas transferências 

de jogadores. Estas aquisições podem alterar o nível de desempenho das equipas e, assim, 

gerar mais receita para os clubes, mas poucas transferências de jogadores mudam as 

trajetórias futuras das organizações (Lassas, 2021).  

2.4 

Multi-Club Ownership (MCO) 

Os clubes de futebol podem ter dois tipos de propriedade, propriedade privada e propriedade 

pública. No caso da propriedade privada, o controle dos clubes é detido por um ou mais 

indivíduos e/ ou organizações. A propriedade pública surge quando uma entidade jurídica, 

como uma associação ou instituição pública, detém o controle do clube. Mais de metade 

(53%) de todos os clubes da primeira divisão são controladas por uma entidade privada (por 

exemplo, sociedades de responsabilidade limitada ou sociedades anónimas).  

As formas de propriedade dos clubes variam consoante a região onde estes se 

encontram. Por exemplo, clubes controlados pelo governo estão principalmente situados na 

Europa Oriental, as associações são mais frequentes em países nórdicos e balcãs e os clubes 

16 

detidos por investidores estrangeiros, estão concentrados maioritariamente nas maiores 

economias, como o caso Inglaterra, França e Itália onde 40% de todos os clubes são detidos 

por investidores estrangeiros (UEFA, 2022). No ano de 2022 houve mais de 200 acordos de 

fusão e aquisição na indústria desportiva (Deloitte, 2023), verificando-se a aquisição de 35 

clubes, mais 5 que o número recorde referente ao ano de 2021, sendo que 46% dessas 

aquisições foram feitas por investidores estrangeiros, mais 8% do que em 2021. Em 

simultâneo, verificaram-se uma série de participações minoritárias em clubes europeus como 

a aquisição da participação de 20% da Qatar Sports Investments no SC Braga (UEFA, 2022). 

Cada vez mais, os investimentos minoritários surgem como uma estratégia de investimento 

de forma a impulsionar os sistemas de MCO, em que os investidores possuem participações 

em vários clubes diferentes.  

O MCO é definido como um sistema em que proprietários ou investidores, 

geralmente pessoas singulares ou fundos de investimento, que também podem ser outros 

tipos de entidades como entidades comerciais, possuem influência decisiva sobre mais de um 

clube. Esta é uma tendência que tem vindo a crescer nos últimos anos, promovendo 

alterações no ecossistema estrutural e financeiro do futebol. Os investidores detêm 

participações maioritárias (mais de 50% das ações) em certos clubes e, em simultâneo, 

possuem uma participação minoritária em outros clubes (potencialmente fora da Europa). 

Em alguns casos, o clube pode exercer influência decisiva ou até mesmo possuir outros 

clubes (UEFA, 2022).  

Em quatro das cinco principais ligas de futebol europeu, assim como em Portugal e 

na Bélgica, mais de um terço de todos os clubes possuem pelo menos uma relação de 

investimento cruzado com outro clube (UEFA, 2022). O facto de estes serem os países onde 

este sistema se encontra mais presente demonstra o crescente interesse por parte dos 

investidores em clubes que tenham acesso estável às principais fontes de rendimento 

anteriormente descritas.  

O investimento cruzado em vários clubes, surge de diversas formas. A detenção 

maioritária de clubes representa a maioria dos investimentos no que diz respeito ao MCO. 

Ainda que este sistema esteja presente na sua grande maioria no continente europeu, muitas 

das estruturas de investimento cruzado envolvem pelo menos um clube não europeu, 

conforme é visível na Tabela 1.  

17 

 18 

 

 

 

Confederação 1ª Divisão 2ª Divisão 3ª Divisão e inferior TOTAL 

UEFA 89 44 43 176 

AFC 12 5 3 20 

CONMEBOL 10 2 3 15 

CONCACAF 20 7 4 31 

CAF 6 2 6 14 

TOTAL 137 60 59 256 

Tabela 1 – Número de clubes inseridos num sistema de MCO por confederação (Menary, 2023) 

No corrente ano, muitas das estruturas de investimento cruzado são apenas 

compostas por dois clubes, conforme é visível na Tabela 2. Tal acontece porque uma fatia 

significativa dos investidores aguarda novas oportunidades de investimento em outros clubes 

e em simultâneo avaliam os benefícios provenientes de investir apenas em dois clubes.  

7 ou mais clubes 4 

6 clubes 2 

5 clubes 3 

4 clubes 11 

3 clubes 14 

2 clubes 59 

TOTAL 93 

Tabela 2 - Dimensão dos sistemas de MCO (Menary, 2023) 

2.4.1.1 Regulação MCO 

O caso ENIC no final da década de 1990 promoveu a introdução dos primeiros artigos legais 

com vista à regulamentação dos sistemas de MCO na Europa. Três clubes pertencentes ao 

ENIC, empresa de investimento britânica, AEK Atenas, Slavia Praga e Vicenza, avançaram 

para os quartos de final da taça dos clubes vencedores das taças da UEFA de 1997-98. Ainda 

que os clubes não se tenham defrontado, a UEFA veio mais tarde a estabelecer regras que 

proibiam clubes detidos pelo mesmo organismo de se enfrentarem nas competições 

europeias. Estes regulamentos foram mantidos pela União Europeia e pelo Tribunal de 

Arbitragem do Desporto. 

Mais tarde, no ano de 2017 aquando da qualificação para UEFA Champions League 

por parte de dois clubes pertencentes ao grupo Red Bull Salzburgo da Áustria e RB Leipzig da 

Alemanha, a UEFA viu-se obrigada a alterar os regulamentos. Nenhuma pessoa ou entidade 

jurídica foi autorizada a exercer "influência decisiva" sobre dois ou mais clubes nas 

competições de clubes da UEFA, de acordo com o Artigo 5.01(c)(iv). Os dois clubes 

acabariam por se enfrentar na fase de grupos.  

Desde então que a UEFA não mais aprofundou a definição de "influência decisiva". 

Como resultado, as ligações entre clubes em todo o mundo foram-se multiplicando. O City 

Football Group atualmente detém dois clubes sul-americanos, o City Torque no Uruguai e o 

Bahia no Brasil, sendo que existe a possibilidade destes dois clubes se defrontarem em 

competições de clubes sul-americanas. Adicionalmente o City Football Group também possui 

participações em clubes de elite na Austrália - Melbourne City e na Índia - Mumbai City FC, 

existindo igualmente a possibilidade de estes dois clubes se defrontarem futuramente uma 

vez que a FIFA pretende expandir o Mundial de Clubes para 32 equipas (Menary, 2023). 

2.4.1.2 

Adesão por parte dos adeptos a MCO 

As leis atuais focam-se maioritariamente na integridade desportiva ignorando aquilo que é o 

impacto destes sistemas de MCO em clubes mais pequenos quando classificados na rede 

como Feeder clubs, onde a sua posição passa por canalizar recursos para o principal clube da 

rede  (Menary, 2023). A visão por parte dos adeptos de que o seu clube tem apenas como 

objetivo servir o bem maior do clube que encabeça a rede de um MCO pode ser visto como 

um entrave à expansão da rede de clubes (Ogden, 2023). No ano de 2022, o CFG viu cair a 

aquisição do clube NAC Breda dada a desarmonia e hostilidade vivenciada por parte dos 

adeptos do clube holandês quando confrontados com a hipótese do seu clube ser adquirido 

(Ogden, 2023).  

2.5 

Internacionalização dos clubes de futebol enquanto Marcas 

A capacidade de os clubes de futebol profissional alcançarem novos mercados aumentou 

significativamente devido à globalização, aos avanços tecnológicos, assim como à extensão 

das redes de media. Como consequência, os adeptos têm acesso a ligas internacionais 

aprofundando o seu relacionamento com clubes e jogadores situados em qualquer parte do 

mundo, independentemente do local onde habitam (Maderer & Holtbrügge, 2019).  

Tendo como objetivo aumentar as suas receitas, os clubes procuram aumentar a sua 

massa adepta fora do mercado nacional (Ross & Walsh, 2011). Algumas estratégias de 

19 

internacionalização promovem efeitos de imagem positivos no mercado internacional. As 

marcas são um exemplo disso, através destas é possível desenvolver uma identidade global a 

ser partilhada por pessoas que se identifiquem com a mesma (Holt et al., 2004). Para além 

do IDE e das transferências de jogadores, como uma forma de internacionalização por parte 

dos clubes, podemos estudar a internacionalização dos mesmos como marcas (Richelieu, 

2008). 

Richelieu (2008) baseou a sua análise em clubes de futebol com base em teorias 

tradicionais dos negócios internacionais e acabou por restringir as diferentes estratégias 

apenas a quatro que são efetivamente relevantes para olharmos para os clubes de futebol 

enquanto marcas. Para tal, as teorias de Kapferer (1998) e Van Gelder (2002) foram 

combinadas, resultando em quatro estratégias pertinentes: A estratégia de Brand Reputtation, 

Brand Affinity, Brand Challenger e Brand Conquistador.  

A estratégia de Brand Reputtation baseia-se numa marca ser construída e desenvolvida 

internacionalmente sobre o sucesso do mercado nacional. Os clubes de futebol podem, por 

exemplo, destacar a sua história e prestígio desportivo nacional de forma a alavancarem o 

seu prestígio no mercado internacional. O F.C. Barcelona sempre contou com o seu registo 

de vitórias altamente competitivo de forma a alavancar o sucesso da sua marca (Richelieu & 

Pons, 2006), ainda que um registo altamente vitorioso não garanta aos clubes o registo de 

super marca, as vitórias e os troféus são um fator chave uma vez que o consumidor global 

reconhece mais facilmente o perfil vitorioso de um clube antes de compreender as regras do 

desporto (Waltner, 2000). Quando olhamos para o coeficiente da UEFA na última década o 

clube ocupa a terceira posição (UEFA, 2023).  

Na estratégia de Brand Affinity, a marca é também construída com base no sucesso 

local. Porém, neste caso, o enfoque é colocado na experiência única que a marca proporciona 

aos consumidores. No ano de 2001, o Manchester United, realizou jogos de pré-temporada 

no Sudeste Asiático, tendo disputado jogos amigáveis na Malásia, Singapura e Tailândia, de 

forma a potenciar a relação do clube com a sua base de adeptos asiáticos e, em simultâneo, 

expandir a sua marca globalmente de forma a comercializar os produtos e serviços de marca. 

Mais tarde, em 2005, o clube realiza quatro jogos amigáveis na China, Hong Kong e 

Japão. Durante este período, o clube concretizou um acordo comercial com a Air Asia, 

companhia aérea asiática. (Hill & Vincent, 2006). 

O Brand Challenger passa por investir bastante em publicidade e ganhar assim 

notoriedade no mercado internacional. Assim, como nas duas estratégias anteriores, os 

20 

resultados positivos no mercado local são a base da estratégia. No caso da indústria 

desportiva esta estratégia não é tão relevante uma vez que, ainda que seja importante, a 

publicidade exclusivamente não assegura o destaque de um clube de futebol. Serve com 

exemplo o caso do RB Leipzig, a ligação à Red Bull, e a notoriedade global da marca de bebidas 

energéticas permitiram ao clube ter uma maior notoriedade no mercado internacional dada 

a sua identidade destinta (András & Havran, 2015). 

Por fim, observa-se uma estratégia de Brand Conquistador quando uma empresa 

adquire ou realiza uma parceria com uma outra empresa no exterior de forma a aumentar o 

seu reconhecimento internacional. No caso do futebol, isso é extremamente relevante uma 

vez que gera uma situação de win-win, uma vez que os clubes locais beneficiam não só do 

conglomerado de aspetos positivos providenciados pelo clube de maior dimensão, como 

também, as equipas europeias providenciam de uma ótima plataforma para entrar num outro 

mercado e expandir a notoriedade da sua marca. Como exemplo desta estratégia surgem os 

casos explorados durante a corrente dissertação, tal é o caso do Manchester City como do RB 

Leipzig, a ligação ao CFG e à Red Bull, permite-lhes beneficiar de um conglomerado de clubes 

e ter o acesso facilitado a um conjunto de marcas direta ou indiretamente ligadas aos clubes 

da rede o que irá potenciar o alcance global das marcas que representam os clubes. 

De forma a analisar as perceções dos adeptos localizados em diferentes países em 

relação às marcas de futebol estrangeiras, é importante olhar para aquilo que é o paradigma 

do país de origem (Heinberg et al., 2018). Os efeitos do paradigma do país de origem são 

descritos como as disparidades na procura dos consumidores a um produto em virtude da 

forma como o país de origem do produto ou marca é percecionado. O país de origem de 

uma marca pode mudar a posição de um produto na mente do consumidor, aumentando ou 

diminuindo o posicionamento desejado e aquele que é percebido pelo consumidor (Adina et 

al., 2015). Esta situação verifica-se muitas vezes em países em desenvolvimento onde o apoio 

a ligas estrangeiras supera em muito o das ligas locais. Os clubes das ligas locais geralmente 

não têm o valor da marca e a massa adepta dos clubes europeus altamente globalizados do 

ponto de vista comercial (Hinson et al., 2020).  

No contexto empresarial, verifica-se alguma resistência em relação a marcas 

multinacionais principalmente devido ao aumento da competitividade que as empresas 

domésticas irão enfrentar (Duke, 2002). Já na indústria desportiva, esta resistência é 

proveniente dos adeptos dos clubes locais, os clientes, uma vez que demonstram um certo 

nível de hostilidade para com as iniciativas internacionais dada a ideologia nacionalista que muitas vezes existe por de trás dos clubes de futebol (Cronin, 1997). Por outro lado, os 

adeptos internacionais acolhem com agrado a iniciativa dos clubes de futebol se 

internacionalizarem, uma vez que através desse processo surge a oportunidade de 

acompanharem mais de perto os seus clubes que até então apenas se encontravam presentes 

nos países de origem (Duke, 2002). 

22 

3 

Análise empírica 

Numa era altamente globalizada, a indústria do futebol e as receitas associadas à mesma têm 

vindo a crescer constantemente. Ainda assim as fontes de receita são reduzidas o que obriga 

os clubes a serem mais competitivos do que nunca de forma a marcarem uma posição neste 

mercado.  

Tendo em conta o objetivo da presente dissertação e dada a importância da temática 

da internacionalização dos clubes futebol assim como dos diversos artigos científicos 

publicados nos últimos anos relativamente a este tema, a pesquisa qualitativa assume-se como 

sendo a mais adequada. Adicionalmente, ao olhar para casos concretos de clubes que 

seguiram a estratégia de MCO assim como da internacionalização através da marca, é possível 

perceber quais as principais motivações que levaram os clubes a seguir essas opções 

estratégicas assim como os desafios provenientes das mesmas. A opacidade desta indústria 

assim como a complexidade por detrás do processo de propriedade dos clubes de futebol 

implica que a metodologia utilizada permita que o processo de pesquisa seja flexível.  

A metodologia qualitativa permite-nos responder a questões de como e porquê 

(Boeije, 2009), sendo relevante para perceber as razões por detrás das decisões de 

internacionalização assim como os processos de propriedade dos clubes. O facto do recurso 

à metodologia qualitativa responder de forma eficiente a questões integradas no contexto 

social e cultural (Boeije, 2009) também é altamente pertinente dada a implicação que estes 

fatores apresentam na indústria do futebol.  

A pesquisa procura analisar as mudanças mais relevantes no futebol profissional na 

última década, nomeadamente a introdução e a tendência crescente para a presença de 

sistemas de MCO nesta indústria.  

De forma a obter uma melhor perceção relativamente ao objetivo dos clubes de 

futebol atualmente, iremos analisar alguns tipos de estratégia anteriores e encontrar novos 

exemplos de estratégias existentes. 

Tendo em vista a resposta à questão de investigação, optou-se pelo estudo de casos, 

olhando para o processo de internacionalização já realizados por grandes clubes como F.C. 

Barcelona, Manchester City e RB Leipzig. Relatórios de consultoria sobre a indústria do futebol 

também foram utilizados como fontes de dados de forma a alcançar uma visão mais matizada 

do tópico de pesquisa.  

Esta metodologia foi assim escolhida de forma a analisar o tema proposto, visto que 

este é um método que permite o resumo de um grande corpo de dados destacando assim as 

23 principais semelhanças e diferenças entre si (Braun & Clarke, 2006). Adicionalmente ao 

recorrer ao estudo de caso, será possível ter acesso a uma análise explorativa mais 

aprofundada auxiliada em várias fontes de dados (Rashid et al., 2019). 

24 

3.1 

City Football Group e Manchester City: Um caso de estudo 

Nascido em 1970, e membro da família real de Abu Dhabi, Sheik Mansour detentor do Abu 

Dhabi United Group (ADUG), liderou a aquisição do Manchester City no ano de 2008. Mais 

tarde, o mesmo ADUG, viria a ser o principal stakeholder do City Football Group (CFG), 

estabelecido em 2013  

O CFG é uma empresa multinacional que possui um conglomerado de clubes de 

futebol, tendo como principal objetivo estabelecer uma rede de clubes global encabeçada 

pelo Manchester City. Liderado pelos 3 principais stakeholders, ADUG (81%), Silver Lake (18%) 

e China Media Capital (1%), desde a aquisição do Manchester City o CFG expandiu o seu 

portefólio, contando ao dia de hoje, conforme aprsentado na Tabela 3, com 13 clubes de 

futebol localizados nos quatro cantos do mundo (Jobs In Football, 2023) 

Clube 

País 

Ano 

de 

Percentagem Detida 

Aquisição 

Manchester City 

Reino Unido 

2008 (Adquirido 

pelo Abu Dhabi 

United group) 

New York City FC 

Estados Unidos 

da América 

2013 

100% 

100% 

Melbourne City FC 

Austrália 

2014 

Yokohama F. Marinos 

100% 

Japão 

2014 

Montevideo City Torque 

20% 

Uruguai 

2017 

Girona FC 

100% 

Espanha 

2017 

Sichuan Jiuniu FC 

47% 

China 

2019 

Mumbai City FC 

29.7% 

India 

2019 

Lommel SK 

65% 

Bélgica 

2020 

Troyes AC 

99% 

França 

2020 

Palermo 

100% 

Itália 

2022 

Bahia FC 

80% 

Brasil 

2023 

90% 

Tabela 3 - Clubes detidos pelo CFG (Jobs in Football, 2023) 

Do ponto de vista desportivo, a rede de clubes global permite ao CFG promover 

uma situação de economias de escala e sinergias positivas, visto que cada clube pode 

beneficiar não só do conhecimento do grupo como um todo mas também das unidades de 

maior dimensão, como é o caso do Manchester City (Chadwick et al., 2023). Ao mesmo tempo, para as empresas detentoras do clube surge a possibilidade de explorarem novos marcados e 

popularizem as suas marcas.  

Este modelo inicialmente ideado por Ferran Soriano, antigo diretor financeiro e vice

presidente do F.C. Barcelona e atual CEO do CFG vai muito além daquilo que é o espectro 

desportivo aquando da exploração de clubes de futebol (Ginesta Portet, 2020).  

O modelo teve como base o conceito de Disneyficação, inspirado no crescimento 

global da marca Walt Disney Corporation. Desde a sua fundação, a Walt Disney expandiu os seus 

recursos de animação para parques temáticos e mais tarde estabeleceu redes de televisão em 

escala global (Zukin, 1995). O objetivo deste processo passa por promover diferenciação ao 

nível do consumo e do merchandising, moldando os produtos e as experiências de forma a ter 

um alcance o mais amplo possível (Thani & Heenan, 2016). Esta transformação permite uma 

simplificação de um maior controlo da marca e homogeneização da experiência do utilizador 

(Matusitz & Palermo, 2014). Este é um modelo semelhante aquele que o CEO do CFG 

acredita ser o futuro do futebol (Ahmed, 2017). 

De uma perspetiva geopolítica, a criação do CFG por parte do Abu Dhabi United 

Group surge como um exemplo de como o governo de Abu Dhabi através da ligação ao 

grupo desportivo CFG visou desenvolver a marca do país do ponto de vista reputacional e 

em simultâneo o CFG canalizou os recursos financeiros disponibilizados de forma a dar 

origem a uma cadeia de valor que lhe permite reduzir o risco e aumentar a vantagem 

competitiva face a outros clubes (Chadwick et al., 2023). Ainda nesta ótica, aquando da 

aquisição do Sichuan Jiuniu F.C., localizado em Chengdu, por parte do CFG foi divulgado em 

simultâneo que a Etihad Airways iria aprimorar o hub de passageiros no aeroporto de Chengdu 

(Chadwick et al., 2023).  

3.1.1 

Eficiência económica  

Desde a sua aquisição por parte do Abu Dhabi United Group, que mais tarde seria o detentor 

maioritário do CFG, denotaram-se diversas alterações no que às finanças do Manchester City 

dizem respeito. Durante este período, o Manchester City viu as suas receitas aumentar em 

diversos campos como, as receitas de bilhética, receitas de direitos televisivos e receitas 

comerciais, conforme é apresentado na Figura 5.  

26 

800

 700

 600

 500

 400

 300

 200

 100

 0

 Receitas de Bilhética Receitas televisivas Receitas Comerciais

 Figura 5 - Receita do Manchester City entre 2008 e 2022 em Milhões de euros (Statista, 2023) 

No final da temporada 2021/2022, o Manchester City registava 99% de capacidade nos 

jogos jogados em casa para a Premier League (. Não obstante, assim como aconteceu com 

todos os outros clubes, dado o período pandémico, o Manchester City verificou quebras ao 

nível da receita de bilhética nas temporadas 2019/2020 e 2020/2021, dada a interdição no 

acesso aos estádios. Os restantes períodos de quebras, igualmente apresentados na Figura 5 

estão relacionadas com as obras de expansão realizadas no estádio onde a equipa disputa os 

seus jogos em casa. Ainda assim, quando comparado à temporada 2008/2009 as receitas 

referentes a bilhéticas foram 2.6 vezes superiores na temporada 2021/2022. Este crescimento 

foi impulsionado, não só pela conquista da liga inglesa na temporada 2011/2012, mas 

também pelas presenças constantes nas competições europeias, nomeadamente na UEFA 

Champions League durante o período em análise.  

Quando analisados os valores referentes às receitas de direitos televisivos 

apresentadas pelo Manchester City na Figura 12, verificamos que este valor aumentou 5,2 vezes 

quando comparado com a temporada 2008/2009. A temporada 2011/2012 assinala a 

primeira participação de sempre do Manchester City nas competições europeias, sendo que até 

então nunca falhou nenhuma edição. Esta participação regular na maior prova de futebol de 

clubes europeia é altamente explicativa do motivo pelo qual o Manchester City registou tal aumento ao nível das receitas correspondentes a Direitos televisivos. Este crescimento é 

igualmente explicado pela valorização do futebol inglês bem como pelos mais recentes 

contratos correspondentes a direitos televisivos negociados pela Premier League. É importante 

também salientar que a performance desportiva entra nas contas no que diz respeito ao 

montante a ser pago correspondente a direitos televisivos, algo de que o Manchester City tem 

vindo a beneficiar conforme verificaremos no capítulo seguinte.   

Na temporada, 2021/2022, foram as receitas comerciais o fluxo com maior peso para 

os cofres do Manchester City. O clube apresentou um valor quase 18 vezes superior àquele 

registado na temporada 2008/2009, ano da aquisição do clube. No ano de 2018, em pareceria 

com a Amazon, o clube lança a série "All or Nothing", uma série documental que relata e 

mostra os bastidores da época desportiva do clube. Desta forma, a par da estratégia de 

Disneyficação os jogadores não são vistos apenas como meros desportistas, mas também 

como o elenco da série. Mas isto não é caso único, outras parcerias comerciais como o 

contrato a 10 anos a rondar os 760 Milhões de euros com a Puma, marca alemã que fornece 

os equipamentos a toda a rede de clubes do grupo, permite padronizar e uniformizar a 

imagem global por detrás do CFG. 

O acordo de patrocínio entre o Manchester City e a Etihad Airways, avaliado em 79 

milhões de euros ao ano, a par do acordo com a Puma de 76 milhões de euros época são dos 

mais lucrativos da indústria, sendo que o segundo o ocupa o quinto lugar nos negócios mais 

lucrativos da indústria no que diz respeito a fornecedores de equipamentos.  

Adicionalmente, os seis acordos comerciais em vigor com empresas sediadas nos 

Emirados Árabes Unidos, traduzem-se em mais de 100 milhões de euros, cerca de 27% da 

receita comercial do clube, refletindo o impacto que a rede de clubes do CFG, apresentada 

na Figura 6 (Football Benchmark, 2023). Podemos ainda fazer referência a um outro acordo 

comercial como o patrocínio da multinacional japonesa de automóveis Nissan, que detém a 

participação maioritária no clube parceiro do CFG, Yokohama. 

28 

Figura 6 - Rede económica CFG (Chadwick et al., 2023) 

29 

Relativamente às despesas com prémios, salários e transferências de jogadores, estas 

assumem a maior fatia de gastos de um clube de futebol. No caso do Manchester City, aquando 

da sua aquisição, foi implementada uma estratégia de investimento forte na contratação de 

jogadores com vista a melhorar a performance desportiva do clube, conforme apresentado 

na Figura 7. A gestão do clube acreditava que uma melhoria do desempenho do clube do 

ponto de vista desportiva iria se refletir posteriormente num aumento das receitas, e assim 

foi. Nas primeiras épocas, tal como podemos constatar através das Figura 8, sob a gestão do 

CFG, o clube chegou a alocar mais de 100% das suas receitas ao pagamento de salários e 

prémios de jogadores. Hoje em dia é o clube da liga inglesa que apresenta um maior equilíbrio 

entre despesas e receitas (57%) (Deloitte, 2023). 

2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 2020/2021 2021/2022

 Compras

 Vendas

 157,35

 26,5

 Saldo Líquido-130,85

 147,3

 29,2

 183,61

 40,15

 91,05

 31,2

 61,95

 44,3

 115,5

 102,8

 208,47

 216,25

 11,3-118,1-143,46-59,85-17,65-104,2

 30,3-72,5

 67,44-141,03

 35,35-180,9

 317,5

 91,35-226,15

 78,59

 57,6-20,99

 166,82

 71-95,82

 Figura 7 - Saldo de transferências de jogadores em milhões de euros (Transfermarkt, 2008-2022) 

De forma a que fosse possível orquestrar esta estratégia supramencionada, foram 

realizadas consecutivas injeções de capital por parte do Abu Dhabi United Group, sob a autoria 

de Sheikh Mansour bin Zayed que investiu cerca de 1.5 mil milhões de euros entre 2008 e 

2018 (Caroli, 2023).  

Esta estratégia iria culminar num valor recorde no que ao lucro diz respeito de 48,8 

milhões de euros, mais do dobro do que o valor recorde anterior do clube. (Manchester City, 

2022). 

3.1.2 

Performance desportiva  

Com vista a compreender a performance desportiva do Manchester City iremos ter em conta 

as duas principais competições disputadas pelo clube, o campeonato nacional e competições 

europeias, sendo a UEFA Champions League a principal competição europeia de clubes. 

Conforme podemos constatar através da análise da Tabela 4, durante todo o período sob a 

gestão do CFG, verificou-se uma notória melhoria da performance desportiva do clube. 

Durante esse mesmo período em análise regista-se a conquista inédita de um campeonato 

nacional na temporada 2011/2012, ao qual se seguem mais 6 conquistas desse mesmo título 

e a conquista do principal título disputado entre os mais prestigiados clubes europeus, a 

UEFA Champions league. Num período de cerca de 15 anos, o Manchester city deixou de ser um 

clube de meio da tabela sem qualquer tipo de ambições europeias passando a ocupar a 

primeira posição do Ranking de clubes da UEFA (UEFA, 2023).  

Temporada Premier League UEFA Champions League Taça de Inglaterra Taça da liga

 2008-2009

 2009-2010

 2010-2011

 2011-2012

 2012-2013

 2013-2014

 2014-2015

 2015-2016

 2016-2017

 2017-2018

 2018-2019

 2019-2020

 2020-2021

 2021-2022

 10º

 5º

 3º

 1º

 2º

 1º

 2º

 4º

 3º

 1º

 1º

 2º

 Não qualificado

 Não qualificado

 Não qualificado

 Fase-de-grupos

 Fase-de-grupos

 Oitavos-de-final

 Oitavos-de-final

 Meia-final

 Oitavos-de-final

 Terceira ronda

 Quinta Ronda

 Vencedor

 Terceira ronda

 Finalista vencido

 Quartos-de-final

 Segunda ronda

 Meia-final

 Terceira ronda

 Supertaça Inglesa--

 Meia-final

 Terceira ronda

 Vencedor

 Quarta ronda

 Quinta ronda

 Meia-final

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 1º

 1º

 1º

 2022-2023

 Final

 Meia-final

 Vencedor

 Quinta ronda

 Vencedor

 Meia-final

 Meia-final

 Meia-final

 Vencedor

 Tabela 4 - Desempenho desportivo Manchester City (Zerozero, 2008-2023)

3.1.3 

Alcance global da marca 

No ano de 2023, o Manchester City viu a sua marca ser considerado pela Brand Finance Football 

a marca mais valiosa da indústria do futebol, apresentando um valor que rondava os 1.5 mil 

milhões de euros. Isto apenas foi possível dado o sucesso em campo por parte do clube que 

conta com três conquistas consecutivas do campeonato nacional e uma inédita conquista da 

UEFA Champions league (Brand Finance Football, 2023).  

O sucesso desportivo despoletou uma série de oportunidades comerciais levando a 

que o clube apresentasse a maior receita de clubes registada na temporada 2021/2022 

(Deloitte, 2023). Para além disso, ainda que na temporada 2022/2023 o equipamento 

principal tenha sido o que gerou maior receitas de vendas de sempre para o clube, é 

expectável que na temporada 2023/2024 este valor seja ultrapassado, uma vez que a nova 

camisola principal registou uma venda a cada 12 segundos no dia do seu lançamento (Brand 

Finance Football, 2023).  

Em paralelo, os conteúdos audiovisuais do Manchester City estão avaliados em cerca 

de 210 milhões de euros, o programa do clube de cobertura de jogos conta com 1 milhão de 

expectadores e o seu canal de YouTube ocupou a primeira posição na indústria do futebol no 

que a utilizadores ativos diz respeito. Também as redes sociais do clube foram classificadas 

com as melhores no seu país (Brand Finance Football, 2023). Em relação ao número de 

seguidores nas principais plataformas, o clube ocupa a sétima posição, com cerca de 145 

milhões de seguidores, sendo o terceiro clube em Inglaterra com mais seguidores (Football 

Benchmark, 2023). Este é um valor considerável tendo em conta a história recente do clube 

e o facto de a sua primeira aparição nas competições europeias remeter ao ano de 2012.  

Assim como nas restantes tendências analisadas, observamos uma vez mais o 

impacto positivo da gestão do Manchester City levada a cabo pelo CFG. Através da análise da 

Figura 9 percebemos que a marca do clube num período de 10 anos registou um aumento 

do seu valor em mais de 300%. 

32 

Figura 9 - Valor da marca dos clubes em milhões de euros (Brand Finance Football, 2023)  

3.2 

Red Bull e RB Leipzig: Um caso de estudo 

A Red Bull foi fundada em meados da década de 1980 por Dietrich Mateschitz. A empresa 

tem como principal atividade a produção e distribuição de bebidas energéticas. 

Desde a sua criação, a Red Bull esteve sempre altamente ligada a competições 

desportivas radicais, sendo que nas últimas décadas expandiu o seu alcance através da compra 

e reformulação de uma série de equipas desportivas, incluindo clubes de futebol e uma equipa 

de Formula 1, a Red Bull Racing (András & Havran, 2015).  

O envolvimento da Red Bull no futebol surge em 2005, quando adquiriu o clube 

austríaco SV Austria Salzburg mudando o seu nome para RB Salzburg. Em 2007, adquirem os 

New York MetroStars alterando o nome do clube para Red Bull New York. No ano de 2009, 

surge a aquisição do SSV Markranstädt, clube da quinta divisão alemã, situado perto de 

Leipzig. Após esta aquisição a Red bull procedeu a um rebranding do clube convertendo-o em 

RasenBallsport Leipzig, dada a impossibilidade de na Alemanha se registar o nome de um clube 

de futebol que faça referência a uma marca. Nas sete temporadas seguintes verificaram-se 

sucessivas promoções, tendo o clube chegado à Bundesliga, principal escalão do futebol 

alemão (Pastore, 2018).  

Todos os clubes do conglomerado da Red Bull apresentam equipamentos que 

possuem cores associadas à marca da empresa, contendo um emblema que inclui o nome e 

o logotipo da empresa (dois touros vermelhos). Adicionalmente, todos os estádios são 

denominados de "Red Bull Arena". Através destas aquisições a Red Bull acaba por utilizar os 

clubes de futebol não só como um investimento na indústria, mas também como uma ferramenta de marketing. Ainda assim, com o passar dos anos ficou claro que este 

investimento realizado pela Red Bull não se tratava apenas de uma estratégia de marketing 

inovadora (Pastore, 2018). 

Um dos principais objetivos da Red Bull ao promover um sistema de MCO é descobrir 

e desenvolver jogadores talentosos em países como o Brasil, os EUA e a Áustria, integrando

os futuramente na equipa do RB Leipzig sem ter de desembolsar um valor significativo, face 

aos valores comummente praticados no mercado de transferências. Todos os treinadores dos 

clubes da Red Bull reúnem uma vez ao ano com o objetivo de uniformizar o estilo de jogo 

utlizado, desta forma é possível facilitar a integração de jogadores do grupo aquando das suas 

transferências entre os clubes do conglomerado. Surge então um estilo de jogo universal 

(Norval, 2018). 

3.2.1 

Eficiência económica 

Na análise deste subcapítulo é necessário termos em consideração a dificuldade de acesso a 

dados financeiros do RB Leipzig, nomeadamente em relação às injeções de capital realizadas 

por parte da Red Bull assim como às receitas do clube por categoria e as respetivas despesas.  

Ainda assim, tendo em conta o objetivo da dissertação, o caso de estudo da Red Bull 

surge como sendo altamente pertinente de forma a percecionarmos a importância da 

transferência de jogadores dentro da rede de clubes do grupo e não tanto analisar o impacto 

do investimento feito por parte da Red Bull de forma a acelerar o crescimento do clube. 

Desde a criação do RB Leipzig por parte da Red Bull e de acordo com a Figura 10, o 

clube viu as suas receitas a crescer de forma exponencial, na temporada 2021/2022 o clube 

ocupou a décima quarta posição da lista de clubes europeus no que ao valor de receitas diz 

respeito (UEFA,2023). Este crescimento constante dos valores de receitas deu-se 

principalmente pela promoção ao primeiro escalão do futebol alemão na temporada 

2016/2017 assim como às consecutivas participações nas competições europeias de clubes.   

34 

400

 350

 300

 250

 200

 150

 100

 50

 0

 2014/20152015/20162016/20172017/20182018/20192019/20202020/20212021/2022

 Figura 10 - Receita do RB Leipzig entre 2014 e 2022 em milhões de euros (Football Finance, 2023) 

Em relação ao resultado operacional apresentado pelo clube, o RB Leipzig apresentou 

sempre lucro desde que adquirido pela Red Bull, conforme indicado na figura 11.  

4

 3.5

 3

 2.5

 2

 1.5

 1

 0.5

 0

 Figura 11 - Resultado Líquido RB Leipzig em milhões de euros entre o ano de 2014 e 2022 (Fotball Finance, 2023) 

35 

No ano de 2019, o RB Leipzig declarou um passivo de 134 milhões de euros face à 

Red bull, este era o segundo maior passivo quando comparado aos demais clubes da liga 

alemã. Este dado é indicativo da necessidade de investimento por parte da Red Bull de forma 

a orquestrar o projeto delineado para o clube (Penke, 2020). De qualquer das formas, quando 

olhamos para as contas do clube percebemos que o mesmo apresenta bastante estabilidade 

financeira. Importante ressalvar que esta estabilidade surge não só do apoio direto por parte 

da Red Bull, mas principalmente pela criação de um departamento especializado em encontrar 

e desenvolver talentos emergentes, tendo o grupo fomentado uma estratégia de adquirir 

jovens jogadores e vendê-los por uma soma bem superior aquela pela qual foram inicialmente 

comprados (Flynn, 2023). Se tivermos em consideração a temporada corrente, o clube conta 

com um encaixe financeiro proveniente de transferências de 240 milhões de euros, este valor 

está próximo de um terço do montante investido em compras de jogadores nas 9 temporadas 

anteriores (Figura 12). 

2014/2015

 Compras

 Vendas

 23,35

 0

 Saldo Liquido-23,35

 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 2020/2021 2021/2022 2022/2023 2023/2024

 24,63

 1,9

 95,95

 0,1

 63,5

 65,63

 93

 72

 24,5-22,73-95,85-39

 72,75

 7,12

 45,25-47,75

 77,5

 5,5

 Figura 12 - Saldo líquido de transferências RB Leipzig (Transfermarkt, 2014-2023) 

125

 113,5-11,5

 3.2.2 Red Bull e Transferências de jogadores numa ótica de MCO  

59,5

 75,82

 16,33.2.2 Red Bull e Transferências de jogadores numa ótica de MCO  

59,5

 75,82

 16,32

 152,5

 240,7

 88,2

 A possibilidade e maior facilidade em implementar um sistema de transferências dentro da 

rede de clubes pertencentes a um sistema de MCO pode ser altamente benéfico não só para 

a performance desportiva dos clubes, mas também, para o seu desempenho financeiro. O 

caso mais obvio será o da Red Bull. 

No sistema implementado pela Red Bull, os clubes de futebol do conglomerado foram 

integrados verticalmente sendo encabeçados pelo RB Leipzig. Esta é uma escolha estratégica 

associada ao facto de a Bundesliga ser uma das cinco principais ligas europeias, aumentando, 

portanto, o potencial de comercialização. O New York Red Bull assim como o Red Bull 

Bragantino, clube brasileiro, têm como objetivo potencializar jogadores que possam ser 

transferidos para a Europa. Assim sendo, os jogadores jovens mais talentosos do Brasil e dos 

EUA normalmente são transferidos para o FC Liefering ou RB Salzburg. O objetivo final passa 

por filtrar os jogadores de topo e transferi-los através da rede até serem contratados pelo RB 

Leipzig. No entanto, este método beneficia não só o RB Leipzig, mas também, os de mais 

clubes do conglomerado uma vez que estes, obtêm jogadores por empréstimo do RB Leipzig 

ou do RB Salzburg e, em simultâneo, financiamento proveniente do grupo para contratar 

36 

jogadores de forma a se tornarem mais competitivos. Isto é possível dado o excedente de 

transferências promovido pelo RB Salzburg e RB Leipzig (Keech, 2021) 

Desde a criação do conglomerado, cerca de 150 jogadores foram transferidos dentro 

do grupo Red Bull, sendo que as transferências mais recorrentes ocorrem principalmente 

entre o RB Salzburg e o FC Liefering, conforme apresentado na Figura 13 (Keech, 2021).  

Adicionalmente, o facto de a Red Bull possuir um clube no Brasil vai-lhes permitir ter 

maior visibilidade e conhecimento nesse mercado, reduzindo custos ao nível de olheiros e 

intermediários. Como outra vantagem surge o facto de ser possível apresentar uma proposta 

mais estruturada a um jogador que queira começar por se desenvolver no seu país de origem 

e não correr o risco de se transferir numa fase precoce da sua carreira para o continente 

europeu, onde a Red Bull já se encontra bem cimentada (MacInnes, 2017).  

Figura 13 - número de transferências entre clubes do grupo Red Bull (Keech, 2021) 

O facto de o grupo promover um sistema de jogo uniformizado facilita a integração 

dos jogadores, tendo assim um impacto positivo do ponto de vista desportivo. 

Adicionalmente, 63% de todos os jogadores adquiridos apresentam uma nacionalidade 

equivalente aquela do país em que os clubes do grupo se encontram posicionados 

geograficamente. É então percetível que a implementação da rede de clubes permite ter 

acesso a informação mais amplificada dos mercados em que os clubes do grupo operam, 

tornando mais recorrentes as transações de jogadores provenientes dessas mesmo geografias. 

A maioria das transferências são provenientes de equipas internas jovens, como o caso do 

FC Liefering, através de empréstimos ou transferências gratuitas de jogadores que possuem 

uma média de idade de 22 anos. Desta forma, fica bem assinalada a estratégia apresentada 

pela Red Bull (Keech, 2021).3.2.3 Performance desportiva  

A temporada 2016/2017 marca a primeira presença do RB Leipzig na primeira divisão alemã. 

Nesse mesmo ano o clube alcançou a segunda posição do campeonato, garantindo então a 

qualificação direta para a UEFA Champions league. Nas temporadas que se seguiram o clube 

ocupou as posições de cima da tabela tendo como melhor classificação um segundo lugar 

nas temporadas 2016/2017 e 2020/2021. Já nas competições europeias o clube marcou 

sempre presença nas UEFA Champions league com exceção da temporada 2018/2019 onde 

disputou a UEFA Europa League. A melhor classificação do clube na maior prova de clubes 

europeus foi uma meia-final na temporada 2019/2020. A nível de taças internas o clube conta 

com duas conquistas da Taça da Alemanha nas temporadas 2021/202 e 2022/2023 à qual 

juntou a vitória na supertaça na corrente temporada 2023/2023.  

As consecutivas presenças do clube na UEFA Champions League permitiram-lhe 

arrecadar prémios financeiros correspondentes à sua performance assim como aumentar a 

sua visibilidade no mercado europeu. Percebe-se, portanto, que a performance desportiva do 

RB Leipzig se encontra numa fase de ascensão, sendo atualmente um dos principais clubes 

alemães a par do Bayern Munich e do Borussia Dortmund. No que ao ranking da UEFA diz 

respeito o clube ocupa atualmente a nona posição (UEFA, 2023). Tendo em conta o período 

de menos de 10 anos desde que chegou à primeira divisão alemã, é notável o facto de 

atualmente o RB Leipzig se encontrar no top 10 de clubes europeus. Percebemos, portanto, 

que também do ponto desportivo, tal como apresentado na Tabela 5, o RB Leipzig tem vindo 

a apresentar uma evolução notável. 

2015-2016

 Temporada 2ª Divisão alemã

 2º  (Promoção para a 

primeira divisão alemã)

 2016-2017

 2017-2018

 2018-2019

 2019-2020

 2020-2021

 2021-2022

 2022-2023

 2023-2024------

 Bundesliga UEFA Champions League UEFA Europa League Taça da Alemanha

2º

 6º

 3º

 3º

 2º--

 Fase de grupos--

Segunda eliminatória

 Supertaça da Alemanha

Primeira eliminatória

 Quartos-de-final

 Fase de grupos

 Meia-final

 Oitavos-de-final

 4º--

 3º

Fase-de-grupos

 Oitavos-de-final--

Meia-final--

 Tabela 5 - Performance desportiva RB Leipzig (Zerozero, 2015-2023)  

3.2.4 Alcance global da marca 

Segunda eliminatória

 Finalista vencido

 Oitavos-de-final

 Finalista vencido

 Vencedor

 Vencedor------

Finalista vencido

 Vencedor

 De acordo com a Brand Finance Football, o RB Leipzig ocupa a décima nona posição na lista 

de marcas mais valiosas da indústria do futebol, com um valor a rondar os 500 milhões de 

euros (Brand Finance Football, 2023). Novamente é necessário ressalvar que este é um clube 

recente tendo chegado aos principais palcos do futebol europeu apenas no ano de 2015, pelo 

38 

que dado o curto período de tempo é de louvar o facto de o clube se posicionar entre os 

principais clubes europeus mesmo a nível da dimensão da sua marca. As participações nas 

competições europeias permitiram ao clube expandir o alcance da sua marca e a forma como 

a mesma é percecionada. Ainda que gere alguma controvérsia na Alemanha dada a forma 

como o clube surgiu, o RB Leipzig é o terceiro clube mais apoiado do país (Brand Finance 

Football, 2020).   

No que concerne as redes sociais, o clube conta com cerca de 5,5 milhões de 

seguidores nos principais canais, ocupando a 45ª posição da lista de clubes com mais 

seguidores (Football Benchmark, 2023). 

39 

3.3 

Internacionalização do F.C. Barcelona através da marca: Um caso de estudo  

Desde o início do séc. XXI que se começaram a verificar os primeiros passos de globalização 

das marcas F.C. Barcelona e Real Madrid, sendo que estes dois clubes seguiram aquilo que teria 

sido inicialmente feito por parte do Manchester United. O clube inglês foi o pioneiro a assinar 

acordos com marcas multinacionais tal como o acordo de 30 milhões de libras com a Vodafone 

AirTouch, para ser o principal patrocinador dos equipamentos na época. Também um acordo 

realizado com os New York Yankees, equipa de basebol americana visava uma parceria com 

vista a expansão global das duas marcas. Através de estes e outros acordos foi possível ao 

Manchester United apresentar valores superiores ao nível de receitas quando comparado com 

os dois clubes espanhóis à época, nomeadamente o F.C. Barcelona conforme demonstrado na 

Figura 14 (Ginesta et al., 2020).  

300

 250

 200

 150

 100

 50

 0

 1996

 F.C. Barcelona

 2003

 Manchester United

 Figura 14 - Impacto financeiro da internacionalização da marca nas receitas dos clubes, em milhões de euros (Ginesta 

et al., 2020) 

Foi a partir deste momento que os dois clubes espanhóis, nomeadamente o F.C. 

Barcelona começaram a procurar desenvolver a sua presença no mercado internacional. O 

clube espanhol visou desenvolver as suas estratégias de marketing tendo como pilar a marca 

do clube, associada ao seu estilo de jogo, valores e à forte ligação para com a Catalunha. O 

clube procedeu à criação de uma série de escolas de futebol espalhadas pelo mundo, as quais 

denominou de Academia. Estas escolas tinham como principal objetivo a formação de 

jogadores com idades compreendidas entre os 6 e os 15 anos, transmitindo-lhes os valores 

que servem de alicerce ao clube. Desta forma, foi possível ao clube levar a sua marca até 

países como os Estados Unidos, Brasil, Tailândia, China e Japão (Biscaia & Correia, 2019).  

Adicionalmente, e de forma a fortalecer sua posição no mercado americano, antes da 

abertura de uma sede do clube em Nova York, o F.C. Barcelona tentou se tornar o proprietáriode um clube da MLS, principal escalão de futebol norte americano. No entanto, em março 

de 2009, a MLS e o F.C. Barcelona decidiram rejeitar a candidatura de Miami, clube a ser 

adquirido pelo F.C. Barcelona, como um novo entrante no processo de expansão da MLS. 

Isto aconteceu devido à recessão económica vivenciada nos EUA em 2009 e à incerteza 

associada a esta operação (Barcelona, 2006). Esta poderia ter sido a oportunidade de o clube 

estabelecer um sistema de MCO de forma a potencializar a sua internacionalização.  

Com a chegada de Sandro Rosell como novo presidente do clube em 2010, e Josep 

Maria Bartomeu em 2014, a organização reavaliou a sua estratégia comercial e procurou 

dinamizar os seus fluxos de receita. A principal novidade, foi o acordo com a Qatar Sports 

Investment e a Qatar Airways (Ginesta & de San Eugenio, 2014), parceria mantida até à 

temporada 2016/2017, em que a Rakuten, um Marketplace online japonês passou a ser o 

patrocinador oficial das camisolas do clube, num negócio de 5 anos fixado em 55 milhões de 

euros (Ginesta et al., 2020). Para evitar competir com os patrocinadores oficiais do clube e 

alargar a rede de parceiros comerciais, a administração de Sandro Rosell também desenvolveu 

um plano de parceiros regionais em várias regiões geográficas, conforme apresentado na 

Figura 15 (Ginesta et al., 2020).  

Figura 15 - Rede de escolas e parceiros comerciais FCB (Ginesta et al., 2020) 

41 

3.3.1 

Eficiência económica  

Ao longo deste subcapítulo será realizada uma análise não só financeira do F.C. Barcelona, 

mas também da gestão do clube que levou a que um dos clubes que apresenta maior receita 

na indústria, tenha vindo a sofrer uma deterioração dos valores financeiros apresentados.  

Desde a conquista da UEFA Champions League na época 2014/2015, que o F.C. 

Barcelona tem vindo a apresentar uma quebra no seu rendimento desportivo, mas acima de 

tudo nas finanças do clube. Nas temporadas 2019/2020 e 2020/2021 o clube apresentou um 

resultado operacional negativo, com perdas a rondar os 500 milhões de euros e uma divida 

financeira a rondar o mesmo valor.  

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 2020/2021

 Receitas

 Resultado Operacional

 557

 580

 687

 49

 Dívida Financeira

 31

 21

 28

 32

 65

 837

 18

 271

 Figura 16 - Resultados financeiros F.C. Barcelona em milhões de euros (Armenius Group, 2023) 

708-105

 480

 575-505

 533

 Ao nível da receita o F.C. Barcelona apresenta um dos maiores valores da indústria 

tendo sofrido algumas quebras recentes devido ao período pandémico e ao subsequente 

encerrar de portas dos estádios, conforme é visível na Figura 16. Para além do encerramento 

dos estádios o clube também se viu impedido de realizar as suas turnês de pré-temporada, 

organizar as tours guiadas ao seu estádio/museu e ainda de comercializar os seus produtos 

nas lojas físicas do clube. 3.3.1 

Eficiência económica  

Ao longo deste subcapítulo será realizada uma análise não só financeira do F.C. Barcelona, 

mas também da gestão do clube que levou a que um dos clubes que apresenta maior receita 

na indústria, tenha vindo a sofrer uma deterioração dos valores financeiros apresentados.  

Desde a conquista da UEFA Champions League na época 2014/2015, que o F.C. 

Barcelona tem vindo a apresentar uma quebra no seu rendimento desportivo, mas acima de 

tudo nas finanças do clube. Nas temporadas 2019/2020 e 2020/2021 o clube apresentou um 

resultado operacional negativo, com perdas a rondar os 500 milhões de euros e uma divida 

financeira a rondar o mesmo valor.  

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 2020/2021

 Receitas

 Resultado Operacional

 557

 580

 687

 49

 Dívida Financeira

 31

 21

 28

 32

 65

 837

 18

 271

 Figura 16 - Resultados financeiros F.C. Barcelona em milhões de euros (Armenius Group, 2023) 

708-105

 480

 575-505

 533

 Ao nível da receita o F.C. Barcelona apresenta um dos maiores valores da indústria 

tendo sofrido algumas quebras recentes devido ao período pandémico e ao subsequente 

encerrar de portas dos estádios, conforme é visível na Figura 16. Para além do encerramento 

dos estádios o clube também se viu impedido de realizar as suas turnês de pré-temporada, 

organizar as tours guiadas ao seu estádio/museu e ainda de comercializar os seus produtos 

nas lojas físicas do clube.  

1200

 1000

 800

 600

 400

 200

 0

 Figura 17 - Receita F.C. Barcelona entre 2010 e 2022 em Milhões de euros (Statista, 2023) 

Tal como já mencionado, o principal canal de despesas de um clube diz respeito às 

remunerações dos jogadores constituintes do plantel. Na temporada 2017/2018, o F.C. 

Barcelona ultrapassava a barreira de 500 milhões de euros em remunerações, sendo um dos 

clubes europeus com a folha salarial mais dispendiosa. Este valor representava um aumento 

42 

de cerca de 40% face à época anterior dada a contratação agressiva de jogadores de renome 

como Philippe Coutinho, Ousmane Dembelé, entre outros. Estas contratações iriam 

representar um gasto de mais de 350 milhões de euros para o clube. Durante o período em 

análise na Figura 18, o clube gastou mais de 1.2 mil milhões de euros na aquisição de novos 

jogadores, tendo tido um gasto líquido a rondar os 490 milhões de euros.  

2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 2020/2021 2021/2022 2022/2023

 Compras

 124,75

 Vendas

 Saldo Líquido-90,95

 33,8

 375,1

 232,5

 141,1

 298,5

 111,94

 146,05-142,6

 4,95

 154,4-144,1

 154,4

 42,46

 69,5

 70,76

 1,26

 Figura 18 - Saldo de transferências F.C. Barcelona entre 2016 e 2021 (Transfermarkt, 2016-2023) 

158

 39,5-118,5

 De forma a fazer face à estratégia de contratações agressivas, o presidente do clube 

recorreu ao endividamento bancário, fazendo a divida de o clube aumentar cerca de 500 

milhões de euros durante um período de 5 anos.  

Algo que iria agravar ainda mais a situação do clube foi o sistema de teto salarial 

introduzido pela liga espanhola no ano de 2013. O teto salarial corresponde à subtração dos 

gastos com transferências e custos operacionais à receita do clube. O teto salarial do F.C. 

Barcelona, conforme é visível na Figura 19 viria a registar quedas consecutivas o que 

culminou na saída do seu jogador mais icónico, Lionel Messi. Tendo em conta que a presença de grandes jogadores e o estilo de jogo atrativo do 

clube foram alguns dos pilares que permitiram ao F.C. Barcelona proceder à sua expansão 

internacional e respetivo desenvolvimento comercial, principal fonte de receitas do clube 

(Biscaia & Correia, 2019), a perda de o seu jogador mais influente devido às suas limitações 

financeiras fizeram soar o alarme no clube, tanto do ponto de vista financeiro como 

43 

desportivo.  O clube passou de apresentar a terceira maior receita comercial no ano de 2019 

para ocupar a sétima posição desse mesmo ranking no ano de 2022 (UEFA, 2023).  

3.3.2 Performance desportiva 

Se olharmos para o ranking de clubes da UEFA a 10 anos, o F.C. Barcelona ocupa a terceira 

posição atrás do seu rival direto, Real Madrid e do Bayern Munique (UEFA, 2023). Neste 

período de 10 anos o clube conta com uma conquista da UEFA Champions League na 

temporada 2014/2015. Ainda assim, se olharmos para o panorama atual do clube, 

percebemos que existiu uma notória degradação daquilo que é a sua performance desportiva, 

conforme apresentado na Tabela 6. Nas últimas 4 temporadas a melhor prestação do clube 

nas competições europeias foi a chegada aos quartos-de-final da UEFA Champions League em 

2019/2020, sendo que nos anos seguintes por uma vez não se qualificou para esta prova e 

na última temporada o clube não consegui passar a fase-de-grupos transacionando para 

UEFA Europa League onde viria a ser eliminado nos dezasseis-avos-de-final. No corrente ano, 

o clube ocupa a décima quarta posição no ranking de clubes da UEFA (UEFA, 2023). 

No que às provas internas diz respeito, o clube conquistou o campeonato nacional 

na temporada 2022/2023, prova que não conquistava desde 2018/2019. Outrora um dos 

maiores colossos do futebol europeu, o clube encontra-se atualmente a passar por uma fase 

de reestruturação dada todas as adversidades financeiras que acabaram por se refletir na sua 

performance desportiva.  

Temporada La Liga UEFA Champions League UEFA Europa League

 2010-2011

 2011-2012

 2012-2013

 2013-2014

 2014-2015

 2015-2016

 2016-2017

 2017-2018

 2018-2019

 2019-2020

 2020-2021

 2021-2022

 1º

 2º

 1º

 2º

 1º

 1º

 2º

 1º

 1º

 2º

 3º

 Vencedor

 Meia-final

 Meia-final

 Quartos-de-final

 Vencedor

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Meia-final------

 Copa del Rey

 Finalista vencido

 Vencedor

 Semi-final

 Supercopa de España

 Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Finalista vencido

 Vencedor

 Vencedor--

Quartos-de-final

 Oitavos-de-final

 2º

 2022-2023

 1º

 Não qualificado

 Fase-de-grupos--

 Quartos-de-final

 Dezasseis-avos-de-final

 Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Quartos-de-final

 Vencedor

 Oitavos-de-final

 Meia-final

 Tabela 6 - Performance desportiva F.C. Barcelona (Zerozero, 2010-2023) 

3.3.3 Alcance global da marca 

Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Vencedor

 Finalista vencido

 Vencedor

 Meia-final

 Finalista vencido

 Meia-final

 Vencedor

 De acordo com Brand Finance Football o F.C. Barcelona é a terceira marca mais forte da indústria 

e a terceira mais valiosa com um valor a rondar os 1,37 mil milhões de euros (Brand Finance, 

2023). Tendo em conta que a presença de grandes jogadores e o estilo de jogo atrativo do 

clube foram alguns dos pilares que permitiram ao F.C. Barcelona proceder à sua expansão 

internacional e respetivo desenvolvimento comercial, principal fonte de receitas do clube 

(Biscaia & Correia, 2019), a perda de o seu jogador mais influente devido às suas limitações 

financeiras fizeram soar o alarme no clube, tanto do ponto de vista financeiro como 

43 

desportivo.  O clube passou de apresentar a terceira maior receita comercial no ano de 2019 

para ocupar a sétima posição desse mesmo ranking no ano de 2022 (UEFA, 2023).  

3.3.2 Performance desportiva 

Se olharmos para o ranking de clubes da UEFA a 10 anos, o F.C. Barcelona ocupa a terceira 

posição atrás do seu rival direto, Real Madrid e do Bayern Munique (UEFA, 2023). Neste 

período de 10 anos o clube conta com uma conquista da UEFA Champions League na 

temporada 2014/2015. Ainda assim, se olharmos para o panorama atual do clube, 

percebemos que existiu uma notória degradação daquilo que é a sua performance desportiva, 

conforme apresentado na Tabela 6. Nas últimas 4 temporadas a melhor prestação do clube 

nas competições europeias foi a chegada aos quartos-de-final da UEFA Champions League em 

2019/2020, sendo que nos anos seguintes por uma vez não se qualificou para esta prova e 

na última temporada o clube não consegui passar a fase-de-grupos transacionando para 

UEFA Europa League onde viria a ser eliminado nos dezasseis-avos-de-final. No corrente ano, 

o clube ocupa a décima quarta posição no ranking de clubes da UEFA (UEFA, 2023). 

No que às provas internas diz respeito, o clube conquistou o campeonato nacional 

na temporada 2022/2023, prova que não conquistava desde 2018/2019. Outrora um dos 

maiores colossos do futebol europeu, o clube encontra-se atualmente a passar por uma fase 

de reestruturação dada todas as adversidades financeiras que acabaram por se refletir na sua 

performance desportiva.  

Temporada La Liga UEFA Champions League UEFA Europa League

 2010-2011

 2011-2012

 2012-2013

 2013-2014

 2014-2015

 2015-2016

 2016-2017

 2017-2018

 2018-2019

 2019-2020

 2020-2021

 2021-2022

 1º

 2º

 1º

 2º

 1º

 1º

 2º

 1º

 1º

 2º

 3º

 Vencedor

 Meia-final

 Meia-final

 Quartos-de-final

 Vencedor

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Meia-final------

 Copa del Rey

 Finalista vencido

 Vencedor

 Semi-final

 Supercopa de España

 Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Finalista vencido

 Vencedor

 Vencedor--

Quartos-de-final

 Oitavos-de-final

 2º

 2022-2023

 1º

 Não qualificado

 Fase-de-grupos--

 Quartos-de-final

 Dezasseis-avos-de-final

 Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Quartos-de-final

 Vencedor

 Oitavos-de-final

 Meia-final

 Tabela 6 - Performance desportiva F.C. Barcelona (Zerozero, 2010-2023) 

3.3.3 Alcance global da marca 

Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Vencedor

 Finalista vencido

 Vencedor

 Meia-final

 Finalista vencido

 Meia-final

 Vencedor

 De acordo com Brand Finance Football o F.C. Barcelona é a terceira marca mais forte da indústria 

e a terceira mais valiosa com um valor a rondar os 1,37 mil milhões de euros (Brand Finance, 

2023). Tendo em conta que a presença de grandes jogadores e o estilo de jogo atrativo do 

clube foram alguns dos pilares que permitiram ao F.C. Barcelona proceder à sua expansão 

internacional e respetivo desenvolvimento comercial, principal fonte de receitas do clube 

(Biscaia & Correia, 2019), a perda de o seu jogador mais influente devido às suas limitações 

financeiras fizeram soar o alarme no clube, tanto do ponto de vista financeiro como 

43 

desportivo.  O clube passou de apresentar a terceira maior receita comercial no ano de 2019 

para ocupar a sétima posição desse mesmo ranking no ano de 2022 (UEFA, 2023).  

3.3.2 Performance desportiva 

Se olharmos para o ranking de clubes da UEFA a 10 anos, o F.C. Barcelona ocupa a terceira 

posição atrás do seu rival direto, Real Madrid e do Bayern Munique (UEFA, 2023). Neste 

período de 10 anos o clube conta com uma conquista da UEFA Champions League na 

temporada 2014/2015. Ainda assim, se olharmos para o panorama atual do clube, 

percebemos que existiu uma notória degradação daquilo que é a sua performance desportiva, 

conforme apresentado na Tabela 6. Nas últimas 4 temporadas a melhor prestação do clube 

nas competições europeias foi a chegada aos quartos-de-final da UEFA Champions League em 

2019/2020, sendo que nos anos seguintes por uma vez não se qualificou para esta prova e 

na última temporada o clube não consegui passar a fase-de-grupos transacionando para 

UEFA Europa League onde viria a ser eliminado nos dezasseis-avos-de-final. No corrente ano, 

o clube ocupa a décima quarta posição no ranking de clubes da UEFA (UEFA, 2023). 

No que às provas internas diz respeito, o clube conquistou o campeonato nacional 

na temporada 2022/2023, prova que não conquistava desde 2018/2019. Outrora um dos 

maiores colossos do futebol europeu, o clube encontra-se atualmente a passar por uma fase 

de reestruturação dada todas as adversidades financeiras que acabaram por se refletir na sua 

performance desportiva.  

Temporada La Liga UEFA Champions League UEFA Europa League

 2010-2011

 2011-2012

 2012-2013

 2013-2014

 2014-2015

 2015-2016

 2016-2017

 2017-2018

 2018-2019

 2019-2020

 2020-2021

 2021-2022

 1º

 2º

 1º

 2º

 1º

 1º

 2º

 1º

 1º

 2º

 3º

 Vencedor

 Meia-final

 Meia-final

 Quartos-de-final

 Vencedor

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Quartos-de-final

 Meia-final------

 Copa del Rey

 Finalista vencido

 Vencedor

 Semi-final

 Supercopa de España

 Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Finalista vencido

 Vencedor

 Vencedor--

Quartos-de-final

 Oitavos-de-final

 2º

 2022-2023

 1º

 Não qualificado

 Fase-de-grupos--

 Quartos-de-final

 Dezasseis-avos-de-final

 Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Quartos-de-final

 Vencedor

 Oitavos-de-final

 Meia-final

 Tabela 6 - Performance desportiva F.C. Barcelona (Zerozero, 2010-2023) 

3.3.3 Alcance global da marca 

Vencedor

 Vencedor

 Finalista vencido

 Vencedor

 Finalista vencido

 Vencedor

 Meia-final

 Finalista vencido

 Meia-final

 Vencedor

 De acordo com Brand Finance Football o F.C. Barcelona é a terceira marca mais forte da indústria 

e a terceira mais valiosa com um valor a rondar os 1,37 mil milhões de euros (Brand Finance, 

2023). Em relação à sua presença nas redes sociais, o clube ocupa a segunda posição no que 

ao número de seguidores diz respeito nas principais plataformas, com um valor a rondar os 

331 milhões de seguidores. (Football Benchmark, 2023). Isso amplia seu alcance global e 

permite que o clube se conecte diretamente com os fãs em todo o mundo. Adicionalmente, 

o Camp Nou, o estádio do F.C. Barcelona, com uma capacidade superior a 99 mil lugares é um 

dos maiores estádios de futebol do mundo tornando-o num ponto turístico icónico para 

todos os adeptos de futebol.4 Conclusões 

Nas últimas duas décadas assistimos a alterações significativas na indústria do futebol. Esta 

é uma indústria que gera e envolve mais dinheiro que nunca, com os clubes a passarem de 

entidades desportivas com uma forte conexão e responsabilidade socioeconómica para com 

a comunidade local em que se inserem, para multinacionais desportivas que procuram 

expandir o alcance global da sua marca de forma a maximizar as suas receitas.   

Esta transição obrigou a uma maior profissionalização da gestão dos clubes e com 

isso a introdução de estratégias de internacionalização. Tal como as empresas, os clubes 

voltaram-se para o mercado internacional, e num período de cerca de 20 anos, as estratégias 

de internacionalização adotadas pelos clubes já sofreram evoluções significativas.  

Desta forma, através da corrente dissertação, procurou-se analisar o processo de 

internacionalização dos clubes de futebol, explorando a tendência crescente da presença de 

sistemas de MCO na indústria e a forma como a implementação destes se difere de estratégias 

anteriores, como a internacionalização dos clubes através da marca.  

Tendo como base as duas estratégias de internacionalização, recorreu-se à análise de 

3 casos de estudo. Dois deles associados aos sistemas de MCO (Manchester City e RB Leipzig) 

e um outro associado à internacionalização através da marca, o caso do F.C. Barcelona.  

Internacionalizando-se inicialmente através da marca, tal como o F.C. Barcelona, os 

clubes perceberam que existiam vantagens ao expandir o alcance global das suas marcas e 

quanto mais bem-sucedidos fossem nesse processo maiores seriam as suas receitas. A 

estratégia de internacionalização adotada pelo F.C. Barcelona foi bem-sucedida promovendo 

um aumento considerável nas receitas do clube e da exposição da marca no mercado 

internacional. Ainda assim, esta estratégia não foi suficiente para colmatar os mais recentes 

problemas que o clube atravessa. Inclusive, com a saída de Lionel Messi do clube, o clube 

saiu ainda mais prejudicado do ponto de vista financeira, uma vez que a presença de grandes 

jogadores num clube funciona como uma alavanca para o sucesso da estratégia de 

internacionalização através da marca.   

Mais tarde, e com a crescente profissionalização da gestão, investidores começaram 

a perceber que proceder à criação de grupos desportivos que detivessem dois ou mais clubes 

em geografias diferentes, poderia ser altamente benéfico do ponto de vista da expansão 

internacional dos clubes. O sucesso dos clubes no mercado internacional iria então refletir

se num aumento das suas receitas e subsequentemente maiores ganhos para os investidores.Pode-se olhar para este fenómeno como uma nova etapa da internacionalização dos clubes 

de futebol.  

Estes tornaram-se verdadeiras multinacionais e tal como o Manchester City e o RB 

Leipzig, geridos pelo CFG e Red Bull respetivamente, viram não só a sua performance 

desportiva, mas também, a sua eficiência económica melhorar de forma significativa.  

O Manchester City, muito também pelo significativo investimento realizado, 

demonstrou resultados particularmente notáveis nessa abordagem, posicionando-se hoje em 

dia como uma das maiores referências do futebol mundial, tanto do ponto de vista desportivo 

como financeiro. O conglomerado de clubes do qual é líder, permitiu ao Manchester City 

garantir dos melhores acordos comerciais da indústria e em simultâneo ganhar maior 

visibilidade no mercado internacional, servindo ao dia de hoje como o principal exemplo de 

sucesso da internacionalização de clubes através de MCO. 

A par do Manchester City, também o RB Leipzig demonstrou um crescimento 

interessante dentro e fora de campo, com um foco notável no desenvolvimento orgânico de 

jogadores e a subsequente venda dos mesmos, gerando mais valias para o clube, sendo este 

um dos pilares que permite ao RB Leipzig apresentar elevada estabilidade financeira. 

Através da prsente análise é possível providenciar ao leitor um ângulo atualizado do 

panorama da indústria do futebol e as principais tendências no que à internacionalização dos 

clubes diz respeito. Ainda que eficiente, percebemos que a internacionalização através da 

marca pode ser potencializada se contemplada numa ótica de MCO. Para além disso, 

percebemos que os problemas financeiros atravessados pelo F.C. Barcelona poderiam ter sido 

minimizados caso o clube fizesse parte de um conglomerado de clubes, devido todas as 

vantagens enumeradas ao longo da dissertação. Tomando como exemplo a saída da estrela 

do clube, Lionel Messi, talvez se o clube tivesse adquirido o clube de Miami no ano de 2009, 

poderia ter sido uma escapatória à impossibilidade de inscrever o jogador na liga espanhola 

dadas as dificuldades em cumprir com os requisitos de teto salarial. Tendo em consideração 

um caso hipotético, se o jogador fosse transferido para o clube de Miami a ser adquirido na 

altura pelo F.C. Barcelona, talvez fosse possível continuar a beneficiar do facto de ter o jogador 

presente na rede a gerar mais valias para os dois clubes. Não deixa de ser irónico o facto de 

hoje em dia o jogador jogar pelo Inter Miami, clube da MLS.  

Não obstante, é importante ressalvar que este ainda que se bem executado possa 

refletir inúmeras vantagens competitivas, a implementação de um sistema de MCO é um 

processo altamente desafiante e complexo que requer uma análise aprofundada de todo o ecossistema futebolístico. Adicionalmente, é necessário ter em consideração que a aquisição 

de um clube por parte de um grupo é um tema que gera muita controvérsia na esfera dos 

adeptos, que são um elemento-chave para a continuidade dos clubes de futebol, podendo até 

mesmo o processo de aquisição de um clube não se concluir devido a essa adversidade.    

Como nota final é importante mencionar que a diferença entre os grandes clubes e 

os demais tem vindo a aumentar de forma considerável. Ao dia de hoje a indústria divide-se 

praticamente em dois grupos de clubes, aqueles que são capazes de explorar as suas marcas 

à escala global fomentando sinergias positivas com os demais parceiros, vendo as suas 

receitas e performance desportiva aumentar e do outro lado, clubes têm como principal 

objetivo preservar a sua sustentabilidade financeira de forma a sobreviver na indústria. Esta 

desigualdade, alavancada pelo aparecimento de sistemas de MCO que reúnem estes dois tipos 

de clube num só grupo, muito provavelmente irá implicar a existência de um sistema fechado, 

reunindo os melhores clubes, os melhores jogadores e dessa forma explorar ainda mais a 

vertente socio económica da indústria do futebol.  

48 

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Confira os Campeões de todas as competições do futebol no Brasil e Mundo. No Site Campeões do Futebol. https://www.campeoesdofutebol.com.br/competicoes.html

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